由此導致的“專業(yè)割據(jù)”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計得更精致的時候，常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。
　　企業(yè)，作為一個把輸入的資源轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，其資源（包括人力、物力、財力）的開發(fā)、使用、轉(zhuǎn)化的效率，是衡量其經(jīng)營管理效果的一個最重要的綜合指標。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標。其決定因素有三個：一是效率的改善；二是技術(shù)進步；三是規(guī)模效應。
　　具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”）作為衡量自己工作成效的核心衡量指標。事實上，無論是企業(yè)還是個人，都無法承受低效率的結(jié)果。對個人來說，效率是衡量績效好壞的關(guān)鍵標準，是個人職場競爭力的核心前提；而對企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場競爭力的先決條件。
　　因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方本文由論文聯(lián)盟http://收集整理法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。比如，組織如何再設(shè)計、流程如何再優(yōu)化，促進企業(yè)的技術(shù)進步和技術(shù)轉(zhuǎn)化；應該設(shè)計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制，來促進企業(yè)技術(shù)進步，增強企業(yè)的協(xié)同效應，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；怎么優(yōu)化集團管控方式，怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系，從而促進組織協(xié)同……從而實現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。
　　職責三：組織體系設(shè)計——讓企業(yè)的 　　“系統(tǒng)”和架構(gòu)更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢
　　同樣是碳元素，在不同的組織排列方式下，就會形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價值懸殊的物質(zhì)。同樣，兩個企業(yè)在相似的人員結(jié)構(gòu)、相同的市場環(huán)境下，經(jīng)營績效卻天壤之別，除了戰(zhàn)略決策有差異之外，一個最重要的決定因素，就是企業(yè)的組織及其運作管理方式的不同。而如何構(gòu)建企業(yè)的組織體系并使之有效運行，是人力資源管理不可推卸的責任。在這方面的企業(yè)踐中，常見的兩個錯誤是：
　　其一，企業(yè)的管理層，包括人力資源管理者自己，都沒有充分意識到組織體系建設(shè)對組織能力與組織優(yōu)勢構(gòu)建的重要性；沒有認識到組織的能力與核心競爭優(yōu)勢的獲取首先來自于企業(yè)的組織體系和運行機制的能力。這里的組織體系和運行機制至少包括：流程職責體系、運營管理體系、能力開發(fā)體系三大核心。在很多粗放式經(jīng)營的企業(yè)里，管理者往往更喜歡自己能夠隨時指揮干預的“一竿子插到底”的管理方式，以為這樣更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授權(quán)的名義，把本應集中管理的職能分散到各個單位或?qū)蛹壢サ摹皯姓�式管理”，導致企業(yè)的資源和能力“撒了胡椒面”。
　　其二，有些企業(yè)雖然知道組織體系和運營機制建設(shè)的重要性，卻忽略了組織體系和運營機制建設(shè)的一個最基本的原則，是要基于員工的個體獨特性（包括個人的獨特性及其所負責工作的業(yè)務(wù)獨特性）創(chuàng)造一個與之相匹配、相適應的工作環(huán)境、制度、機制平臺，從而讓員工把他最珍貴、最有價值的東西——即每個員工與眾不同的個性、優(yōu)勢、能力、特長充分地發(fā)揮出來。而不是簡單地用平均主義的教條，比如，統(tǒng)一、僵化、程式化的職責描述，機械、繁雜、僵硬的管理流程，千人一面的績效評估系統(tǒng)與員工激勵措施等等，把組織中最珍貴的資源——“人”束縛起來。
　　正如澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇從自身的管理實踐中體會的那樣，“ceo就是企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)工程師”、“管理更多的還是科學”、“好的制度設(shè)計必然能為企業(yè)、員工、股東帶來皆大歡喜的收益，否則即是空談�！�
　　尤其在當前的經(jīng)營形勢下，企業(yè)面臨更多不同尋常的任務(wù)、需要駕馭復雜性、需要審時度勢、靈活應變時，如何讓那些性格迥異、各有所長、具體的、活生生的“人”，能夠按照組織的期望來充分發(fā)揮自己的智慧與才能，就成為組織體系與組織能力建設(shè)中需要不斷深入思考與實踐的關(guān)鍵命題。
　　因此，我們的人力資源管理者就必須要能夠促進組織適時檢討自己的組織體系、制度機制是在激發(fā)還是在束縛員工的潛能和創(chuàng)造力。因而，定期的組織診斷與評估、針對各級管理者不斷進行的制度機制建設(shè)的能力開發(fā)與培養(yǎng)等工作，就成為新時期人力資源管理職能真正高質(zhì)量完成的一項關(guān)鍵管理任務(wù)了。
　　職責四：職業(yè)生涯管理——
　　使之順應時代的發(fā)展和人性的追求
　　目前，相當多企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理還僅僅停留在：給員工設(shè)計幾個發(fā)展通道，提供一個發(fā)展空間，讓員工能夠看到晉升希望的“胡蘿卜式”的激勵功能上，卻很少有企業(yè)深刻地意識到，企業(yè)其實已經(jīng)需要對“職業(yè)生涯”、“職業(yè)成長”等基本內(nèi)涵進行重新定義了。
　　海爾集團董事局主席張瑞敏在前不久的一次演講中說，歸根到底，只有“時代的企業(yè)”，沒有成功的企業(yè)。成功的企業(yè)不過是踏準了時代的節(jié)拍而已。同理，成功的職業(yè)生涯，其實也不過是順應了時代需要的能力發(fā)展而已。事實上，隨著時代變遷，決定職業(yè)成功的因素和游戲規(guī)則都在發(fā)生深刻變化。
　　在過去，大學畢業(yè)生、“海歸”的身份都可能幫助求職者獲得很好的工作，以及很好的發(fā)展和晉升空間。而現(xiàn)在，隨著每年六七百萬大學畢業(yè)生涌向社會，本科學歷多數(shù)時候不過是獲得一個工作的基本條件而已；大量海歸回國求職，“海外學歷”也早已脫去了其光鮮的外衣，需要在能力的舞臺上和其他求職者同等“pk”。
　　在過去，市場相對穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)和層級也相對穩(wěn)定，允許企業(yè)提前設(shè)計好很多的職業(yè)“臺階”供你“攀爬”；而現(xiàn)在，為了應對市場的變化，組織越來越變得機動、靈活、扁平化了，“項目組”、“矩陣式”越來越成為更加有效的企業(yè)組織方式。“職業(yè)生涯”的發(fā)展和規(guī)劃已經(jīng)不再是順著“職級”向上提拔的傳統(tǒng)意義上的“晉升”了。職位等級的高低，必將被責任與貢獻的