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《卓有成效的管理者》讀后感

時(shí)間:2024-10-18 11:58:23 讀后感 我要投稿

《卓有成效的管理者》讀后感

  認(rèn)真讀完一本名著后,大家對(duì)人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想,不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感吧。是不是無(wú)從下筆、沒(méi)有頭緒?下面是小編收集整理的《卓有成效的管理者》讀后感,歡迎大家借鑒與參考,希望對(duì)大家有所幫助。

《卓有成效的管理者》讀后感

《卓有成效的管理者》讀后感1

  剛剛讀完這本書(shū),得出一個(gè)結(jié)論:評(píng)價(jià)管理的唯一角度就是“有效”!管理被當(dāng)今社會(huì)賦予了太多復(fù)雜的方法,而真正的管理就是兩個(gè)字“有效”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的管理者要從整體出發(fā),必須“善用時(shí)間、關(guān)注結(jié)果、善用人長(zhǎng)、要事第

  一、有效決策” 。并且,這與個(gè)人的認(rèn)知、溝通、總體掌控能力密切相關(guān)。

  那么,怎樣才會(huì)有效?我捫心自問(wèn)。發(fā)現(xiàn)自己有幾點(diǎn)誤區(qū):第一,通常總是容易過(guò)高地估計(jì)(而不是低估)某個(gè)人的重要性,總認(rèn)為某件事非那個(gè)人來(lái)干才可以;蚴窃S多事情只有那個(gè)特定的人來(lái)干才會(huì)更好。世界沒(méi)有了誰(shuí)都一樣地轉(zhuǎn),歷史成就了英雄而不是英雄成就了歷史。這也就勢(shì)必會(huì)對(duì)其他人,進(jìn)行一定地鍛煉或磨練。正如德魯克講到“用人所長(zhǎng)”,每個(gè)人的長(zhǎng)處各不相同,所以人才有類(lèi)別也有層次,人才有標(biāo)準(zhǔn)也有變化。管理者喜愛(ài)什么樣的人、重用什么樣的人、培育什么的人,就決定了能夠吸納、保留和使用什么樣的人才。人才的確就是人才,但是從一定意義上講,只有管理者把人才當(dāng)人才去尊重和愛(ài)護(hù)時(shí),他才有人才的自律與自重,才有人才的光彩,也才像人才、是人才。情人眼里出西施很容易在現(xiàn)實(shí)中得到佐證。這既是因?yàn)橛脨?ài)和尊重去對(duì)待對(duì)方,也是因?yàn)楸粣?ài)和尊重而閃爍光彩。為什么戀愛(ài)中的男人最瀟灑,戀愛(ài)中的女人最漂亮,是因?yàn)閻?ài)著,也知道被愛(ài)著。

  同樣,只有管理者把人才當(dāng)人才去使用和培育時(shí),他才有才干得以提升的機(jī)會(huì),不斷取得進(jìn)步;才有展示自己才華的舞臺(tái),不斷創(chuàng)造奇跡。這類(lèi)的例子很多,都給人以思考。

  管理者愛(ài)才、重才、育才中,我認(rèn)為最重要的是愛(ài)才。第一是愛(ài)全才。只要不武大郎開(kāi)店、不忌賢妒能即可。但是全才哪兒有?德厚才高,能文能武,能說(shuō)能做,會(huì)做事還會(huì)做人,“上得廳堂,下得廚房”。這樣的人才古今少見(jiàn)。但相對(duì)而言,態(tài)度好,有才華的人才,讓人愛(ài)起來(lái)比較容易。像周恩來(lái)溫文爾雅,又才華橫溢的誰(shuí)能不熱愛(ài)。第二是愛(ài)傲才。恃才傲物是毛病,也是多數(shù)有才華者的通病。第三是愛(ài)才。有高峰必有低谷,有所長(zhǎng)必有所短。就如課程案例中的實(shí)際案例所表現(xiàn)。第四是愛(ài)人才。鋼鐵是材,棟梁是材,鏍釘是材,細(xì)木同樣是材,彼此不可替代。愛(ài)第一種人才容易,愛(ài)后三種很難,但第一種少而又少,后三種才是現(xiàn)實(shí)中常見(jiàn)的人才,也就是各用自己長(zhǎng)處的人才。

  第二,絕大多數(shù)人都是從自己一方出發(fā)考慮問(wèn)題的。他們的邏輯是:既然自己這么看待問(wèn)題,那么別人也必然會(huì)以同樣的方式來(lái)看待問(wèn)題。每個(gè)人都處于自己的一個(gè)利益團(tuán)體,沒(méi)有一個(gè)人是永恒正確的,或者說(shuō),探討一個(gè)問(wèn)題是否正確其實(shí)都是沒(méi)有意義的。

  第三,我們要求別人應(yīng)該怎樣怎樣地同時(shí),應(yīng)該想到,在這個(gè)世界上,完人少之又少。每個(gè)人都有長(zhǎng)處、短處。為人處事,包括領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo),要多關(guān)注人的長(zhǎng)處、發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

  第四,“卓有成效如果有什么秘訣的話(huà),那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)”。

  我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中,有些事情的出現(xiàn),不是以我們個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的,有的在我們的預(yù)料之中,有的卻是突然襲擊,有的接連出現(xiàn),甚至“禍不單行”。但是我們的時(shí)間和能力是有限的,必須要有選擇的去做,這就需要我們必須“要事優(yōu)先”。

  兩個(gè)平庸之輩若在一塊工作,其效果還可能不及一個(gè)平庸之輩來(lái)得好,因?yàn)橛袃蓚(gè)人就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。試想,平庸的領(lǐng)導(dǎo)者遇到了平庸的隊(duì)員,大量的時(shí)間用于互相推諉,互相指責(zé)。還有什么有效可言?面對(duì)一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候,一定要勇于承擔(dān)起自己的責(zé)任,而后就是慎重選擇自己的'團(tuán)隊(duì)成員。

  其次,我們的財(cái)務(wù)工作,比較繁雜具體,可能會(huì)出現(xiàn)一大堆的工作等著我們?nèi)プ,這就需要我們做好工作計(jì)劃,有條不紊,把需要做的工作排隊(duì),分出A類(lèi)、B類(lèi)和C類(lèi),一般來(lái)說(shuō)先做重要的事情,有時(shí)也可能出現(xiàn)這種情況,當(dāng)中插上一杠子,就應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況來(lái)處理,在保證要事完成的情況下,可以適當(dāng)穿插一些小事,早晚躲不掉的小事,早干完早利索。

  再次,要學(xué)會(huì)平衡術(shù),在做好要事的同時(shí),要注意小事的發(fā)展,小事積累起來(lái),也可能成為大事,這就是量變引起質(zhì)變,不能忽視。最后,也是很重要的一條,就是辦事利索,不管是要事、大事和小事,不干則已,干則干好,不留尾巴和后遺癥。

  德魯克最后強(qiáng)調(diào):“一位有效的管理者,會(huì)把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上,而不會(huì)再去兼辦其他工作。完成一件事情以后,他會(huì)根據(jù)情況的變化,再?zèng)Q定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。

  要想集中精力,全神貫注于一項(xiàng)工作,首先要有足夠的勇氣,要敢于決定真正現(xiàn)做的工作。只要這樣,管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的‘主宰’,而不會(huì)成為它們的奴隸”。

  對(duì)自身而言,從自己的職責(zé)、使命出發(fā),合理確定目標(biāo),安排個(gè)人的時(shí)間資源,是一個(gè)比較良性的做法。要提高時(shí)間利用率,必須記錄、分析、診斷、提高個(gè)人時(shí)間安排,并進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)時(shí)間使用效率。

《卓有成效的管理者》讀后感2

  人人都是人才—有感于《卓有成效的管理者》我之所以選這個(gè)題目,是基于著名管理大師德魯克提出的“用人之長(zhǎng)”觀點(diǎn),結(jié)合自己實(shí)際,談?wù)剬W(xué)習(xí)完《卓有成效的管理者》后的一些實(shí)踐與想法。我們知道:古往今來(lái),得人才者興旺,失人才者衰亡;有人才者昌盛,無(wú)人才者衰退。大到一個(gè)國(guó)家,小到一個(gè)企業(yè)都是如此。如何使企業(yè)始終擁有人才,如何使企業(yè)興旺昌盛,我認(rèn)為最重要的是形成一個(gè)科學(xué)的人才觀,在尊重人才、愛(ài)護(hù)人才、培養(yǎng)人才和正確使用人才上達(dá)成一種共識(shí),形成一種文化,成為一種習(xí)慣,即人人都是人才。從而實(shí)現(xiàn)吸引人才、保留人才,各類(lèi)人才心情舒暢,各得其所,有用武之地的良好局面,F(xiàn)在一談到企業(yè),肯定要談到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。談到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,就少不了要談到企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化。說(shuō)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng),是文化的競(jìng)爭(zhēng)等等。我認(rèn)為都有道理。但最直接的,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力如何,說(shuō)到底是其擁有的人力資本如何。一個(gè)企業(yè)擁有什么樣的人才,也就決定了這個(gè)企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略和文化,有什么樣的今天和明天。寶潔公司總裁講:“假如你拿走了寶潔的人才,卻留下了金錢(qián)、廠房和產(chǎn)品,寶潔將會(huì)失。患偃缒隳米吡藢殱嵉慕疱X(qián)、廠房和產(chǎn)品,留下了人才,寶潔將在10年內(nèi)重建王國(guó)”。

  通用汽車(chē)公司總裁史龍。亞佛德講:“你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要把我的組織人員留下來(lái)給我,五年內(nèi)我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來(lái)。”這些都是公認(rèn)的成功的權(quán)威者。我完全贊同這些觀點(diǎn)。我一直堅(jiān)信:企業(yè)沒(méi)有好的產(chǎn)品、項(xiàng)目是可怕的,但只要有好的戰(zhàn)略,就不怕沒(méi)有好的產(chǎn)品、好的項(xiàng)目;企業(yè)沒(méi)有好的戰(zhàn)略和文化是可怕的,但只要有好的人才就不怕沒(méi)有好的產(chǎn)品、好的項(xiàng)目、好的戰(zhàn)略和好的文化;企業(yè)沒(méi)有好的人才才是最可怕的,即使一時(shí)有好的產(chǎn)品、好的項(xiàng)目,甚至好的戰(zhàn)略,也終將因?yàn)闆](méi)有人才、沒(méi)有文化而成為歷史的星光一閃。追求卓越與可持續(xù)發(fā)展是人所共求的目標(biāo),而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵在人才。對(duì)此,我堅(jiān)信:雖然人才有標(biāo)準(zhǔn),人才就是人才,但是,作為管理者,只要愛(ài)才、重才、育才,用之得當(dāng),人人都是人才!關(guān)鍵看管理者是否真正識(shí)才、愛(ài)才和善于用才。有些人常愛(ài)講這么一句話(huà),“離開(kāi)誰(shuí)地球都會(huì)照轉(zhuǎn)”。這句話(huà)沒(méi)錯(cuò)。離開(kāi)了中國(guó)也沒(méi)塌了天。但是如果用這種觀念和心態(tài)對(duì)待人才,也真的會(huì)有地球不轉(zhuǎn)和塌了天的危險(xiǎn)。如課程中的案例已經(jīng)給我們啟示了,還有太多的事例可以證明這一點(diǎn):周文王擁有姜尚而滅商興周,商紂因殺害人才而滅亡;劉邦因擁有張良、蕭何和韓信諸多人才而滅楚興漢,項(xiàng)羽有人才不用,韓信、范增一個(gè)個(gè)出走,最終落得個(gè)烏江自刎。這些可能都是別人的,是歷史,也許離我們比較遙遠(yuǎn),但我覺(jué)得必須謹(jǐn)記這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),確立科學(xué)的人才觀。這是非常重要和必要的。

  一、人才有標(biāo)準(zhǔn)。

  人才就是人才不同的歷史時(shí)期、不同的國(guó)度、甚至不同的團(tuán)隊(duì)都有自己獨(dú)特的人才標(biāo)準(zhǔn),但許多標(biāo)準(zhǔn)有其共性,就是德才兼?zhèn)。但是什么是德、什么是才,卻是個(gè)很難明確界定與把握的標(biāo)準(zhǔn)!罢f(shuō)你行你就行不行也行,說(shuō)不行就不行行也不行。不服不行!边@個(gè)諷刺對(duì)聯(lián)說(shuō)的'在現(xiàn)實(shí)生活中并不少見(jiàn)。有人把人才分為四種:有德有才是精品,有德無(wú)才是次品,有才無(wú)德是危險(xiǎn)品,無(wú)才無(wú)德是廢品。還有人將人才用另外的方法也分為四種:有德(態(tài)度好)有才是人財(cái),即可以直接創(chuàng)造財(cái)富;有才少德(態(tài)度不好)是人才,即有本事但難合作,“有用不好用”

  (艾森豪威爾有句名言:人才有用不好用,奴才好用沒(méi)有用);有德(態(tài)度好)少才是人材,即本領(lǐng)不大,但忠誠(chéng)認(rèn)真,是可用之材;無(wú)德(態(tài)度差)無(wú)才是人裁,百無(wú)一用,只好裁掉,F(xiàn)在的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么?就是常說(shuō)的德才兼?zhèn)。德能正其身,才能勝其職,理能成其文,言能明其意。就是說(shuō),他的品德足以使其有一身正氣,厚德可以載物;他的才能可以勝任所在崗位的職責(zé)要求;能夠用文字把道(原)理表達(dá)出來(lái);能夠把自己的意愿說(shuō)得明白、道理講得清楚。我想具備了這些,就是人才,就是某一方面的有用之才。這就說(shuō)明,人才的確是有標(biāo)準(zhǔn)的。但是人才又是有區(qū)別的。因?yàn)椤膀E馬能歷險(xiǎn),力田不如牛;堅(jiān)車(chē)能載重,渡河不如舟;舍長(zhǎng)以就短,智者難為謀;生才貴適用,慎勿多苛求”。這就需要我們不要讓有屠龍之技的去殺雞宰牛,也不要讓只會(huì)過(guò)家家的小兒去真的修房造屋、更不要讓在小河上擺渡不錯(cuò)的河工去大海中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航,而是要認(rèn)識(shí)人才,正確運(yùn)用人才。

  二、管理者愛(ài)才重才育才。

  人人都可以成為人才正如德魯克講到“用人所長(zhǎng)”,每個(gè)人的長(zhǎng)處各不相同,所以人才有類(lèi)別也有層次,人才有標(biāo)準(zhǔn)也有變化。管理者喜愛(ài)什么樣的人、重用什么樣的人、培育什么的人,就決定了能夠吸納、保留和使用什么樣的人才。人才的確就是人才,但是從一定意義上講,只有管理者把人才當(dāng)人才去尊重和愛(ài)護(hù)時(shí),他才有人才的自律與自重,才有人才的光彩,也才像人才、是人才。情人眼里出西施很容易在現(xiàn)實(shí)中得到佐證。這既是因?yàn)橛脨?ài)和尊重去對(duì)待對(duì)方,也是因?yàn)楸粣?ài)和尊重而閃爍光彩。為什么戀愛(ài)中的男人最瀟灑,戀愛(ài)中的女人最漂亮,是因?yàn)閻?ài)著,也知道被愛(ài)著。同樣,只有管理者把人才當(dāng)人才去使用和培育時(shí),他才有才干得以提升的機(jī)會(huì),不斷取得進(jìn)步;才有展示自己才華的舞臺(tái),不斷創(chuàng)造奇跡。這類(lèi)的例子很多,都給人以思考。管理者愛(ài)才、重才、育才中,我認(rèn)為最重要的是愛(ài)才。

  第一是愛(ài)全才。只要不武大郎開(kāi)店、不忌賢妒能即可。但是全才哪兒有?德厚才高,能文能武,能說(shuō)能做,會(huì)做事還會(huì)做人,“上得廳堂,下得廚房”。這樣的人才古今少見(jiàn)。但相對(duì)而言,態(tài)度好,有才華的人才,讓人愛(ài)起來(lái)比較容易。像周恩來(lái)溫文爾雅,又才華橫溢的誰(shuí)能不熱愛(ài)。

  第二是愛(ài)傲才。恃才傲物是毛病,也是多數(shù)有才華者的通病。

  第三是愛(ài)偏財(cái)。有高峰必有低谷,有所長(zhǎng)必有所短。就如課程案例中的實(shí)際案例所表現(xiàn)。第四是愛(ài)人才。鋼鐵是材,棟梁是材,鏍釘是材,細(xì)木同樣是材,彼此不可替代。愛(ài)第一種人才容易,愛(ài)后三種很難,但第一種少而又少,后三種才是現(xiàn)實(shí)中常見(jiàn)的人才,也就是各用自己長(zhǎng)處的人才。對(duì)不同的人才如何培養(yǎng)使用也是對(duì)人才具體的愛(ài)護(hù),F(xiàn)在流行的領(lǐng)導(dǎo)模式教課書(shū)上大致分為四種:支持型、教練型、授權(quán)型和指揮型四種。不能說(shuō)哪一種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)方法好或者說(shuō)不好,而是對(duì)什么樣的人,對(duì)一個(gè)人所處的不同時(shí)期,要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方法。對(duì)工作能力不高,工作意愿很高的人,就是適合指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方法,要通過(guò)強(qiáng)有力的組織、監(jiān)督和控制開(kāi)展工作;對(duì)有了一定的工作能力,但工作意愿不是很高的人,就適合教練型的領(lǐng)導(dǎo)方法,就是要通過(guò)指揮和有力的支持來(lái)開(kāi)展工作;對(duì)工作能力強(qiáng)動(dòng)輒想變動(dòng)的人,就適合支持型的領(lǐng)導(dǎo)方法,多贊揚(yáng)、多傾聽(tīng)、多做些輔助性工作;對(duì)那些工作能力很強(qiáng),工作意愿也很強(qiáng)的人,就適合授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方法,放手讓他們大膽地干,少指揮、少干預(yù),正如德魯克課程中的有效授權(quán);我們公司以知識(shí)型員工為主,他們自主性強(qiáng),工作具有創(chuàng)造性,勞動(dòng)過(guò)程很難監(jiān)控,勞動(dòng)成果很難衡量,有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī),蔑視權(quán)威,有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿等。這些都需要采用合適的領(lǐng)導(dǎo)方法進(jìn)行教育培訓(xùn)與管理。

  三、用之得當(dāng)。

  人人都是人才人才有種類(lèi)、有層次,只要放在合適的位置上,人人都可以做成本位置的最好。西方有個(gè)諺語(yǔ):什么鳥(niǎo)都認(rèn)為自己的歌最好聽(tīng)。其實(shí)人也一樣,沒(méi)有人不認(rèn)為自己不同凡響的。幾乎人人都認(rèn)為自己不一般,是個(gè)人才、是個(gè)人物,但又幾乎都認(rèn)為他人有這樣那樣的缺陷?杀氖牵巳丝释槐?yè)P(yáng)被鼓勵(lì)和肯定,但又非常吝嗇對(duì)他人的表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)和肯定。尤其是一些管理者,常犯的毛病是總看他人不行。其實(shí),發(fā)明創(chuàng)造的科學(xué)家是人才,衛(wèi)生做得最好的清潔工同樣是人才,兩者同樣不可替代。今天的大人才也是從昨天的普通與平凡中走出來(lái)的。管理學(xué)上有句名言:垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)寶。沒(méi)有毫無(wú)用處的人,只有放錯(cuò)位置的浪費(fèi)。孫悟空喂馬、韓信看庫(kù)房、搞接待、當(dāng)小兵都是放錯(cuò)位置的浪費(fèi),是人力資源的浪費(fèi)。關(guān)鍵是要把合適的人放到合適的位置上去。管理者如果什么都要是自己最好最強(qiáng),結(jié)果只能是冠冕堂皇的能級(jí)原理下的武大郎開(kāi)店。人才進(jìn)不來(lái),留不住,結(jié)果只能是領(lǐng)導(dǎo)最好最強(qiáng)。樂(lè)毅、諸葛亮、管仲、愛(ài)因斯坦們就永無(wú)出頭之日。當(dāng)然,燕昭王、劉備、齊桓公、普林斯頓研究院也就不可能會(huì)有后來(lái)轟轟烈烈的故事。劉邦的“三個(gè)不如”,恰恰說(shuō)明了他真正意義上的最好最強(qiáng)。劉邦說(shuō)了平時(shí)我們經(jīng)常引用的一段話(huà),他說(shuō):你們知其一,不知其二。

  運(yùn)籌帷幄之中,決勝千里之外,我不如張良;填國(guó)家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,我不如蕭何;連百萬(wàn)之眾,戰(zhàn)必勝,攻必取,我不如韓信。三者皆人杰,我能用他們?cè)诤线m的位置上,這是我所以能取得天下的主要原因。項(xiàng)羽有一個(gè)范增還不用,所以被我打敗。管理者能在勝利后還如此清醒與謙虛,實(shí)在不容易!管理者如果苛求人才,希望人才十全十美,就什么人才也找不到。就像前面講到的駿馬有駿馬歷險(xiǎn)的本事,但你非要讓它種地,肯定就顯得平庸。同樣,牛是耕地的好手,但歷險(xiǎn)奔馳肯定也是平庸之輩。錯(cuò)不在馬也不在牛,在使用者的無(wú)知,F(xiàn)在一些管理者對(duì)人才的要求是:要有激情、能創(chuàng)新,但不能愛(ài)沖動(dòng)、太魯莽;要穩(wěn)重、能處變不驚,但不能凡事按部就班;要德厚,還要才高;要能說(shuō)還要能寫(xiě)還要能做;要會(huì)做事,還要會(huì)做人,會(huì)公關(guān)會(huì)協(xié)調(diào)等等。這樣十全十美的人才到哪去找?但是,也有管理者習(xí)慣于挑人毛病、找人不足,對(duì)什么人都不滿(mǎn)意、都看不上。結(jié)果搞得人人不自信,都覺(jué)得自己不行,不是人才。其實(shí),管理者的天職不是摳出人的短處以顯示自己的聰明,把人治住,而是在激發(fā)每個(gè)人的長(zhǎng)處的過(guò)程中,使人人成為人才、人人成為英雄。只要我們真誠(chéng)地尊重人才、愛(ài)護(hù)人才、培養(yǎng)人才,合理地使用人才,就可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人員的聰明才智,使人人都是一定意義上的人才;也只有尊重人才、愛(ài)護(hù)人才、培養(yǎng)人才,合理地使用人才,也才能吸引人才、保留人才,使在用的成為人才,留得住,外面的人才引得來(lái)。一個(gè)企業(yè)如果能夠做到這些,就有理由相信,企業(yè)一定會(huì)葆有無(wú)限的生機(jī)與活力,就會(huì)不斷產(chǎn)生過(guò)硬的競(jìng)爭(zhēng)力。

  企業(yè)能有今天是因?yàn)槲覀儞碛腥瞬挪⒛苷_地加以使用,把好鋼用到了刃上,把每個(gè)人的長(zhǎng)處發(fā)揮了出來(lái)。企業(yè)要有美好的明天,當(dāng)然要不斷地引進(jìn)人才,但關(guān)鍵是尊重、愛(ài)護(hù)和培養(yǎng)人才,科學(xué)地使用人才。因?yàn)閱T工都是人才。只有把員工當(dāng)人才看,只有科學(xué)地對(duì)待員工,新的人才才能引得進(jìn)來(lái),老的人才才能留得住,普通的員工才能變成不一般的人才,才能成為真正意義上的人才。只要我們有科學(xué)的人才觀,在公司形成了尊重人才、愛(ài)護(hù)人才、培育人才的良好習(xí)慣、各類(lèi)人才都受重用并有用武之地的文化氛圍和局面,就沒(méi)有我們克服不了困難,就沒(méi)有創(chuàng)造不了的奇跡,就沒(méi)有實(shí)現(xiàn)不了的人生價(jià)值。

《卓有成效的管理者》讀后感3

  我在管理學(xué)課程開(kāi)始不久就開(kāi)始讀這一本書(shū)了,看了很久,到現(xiàn)在依然還沒(méi)有看完。很多地方總是看了之后覺(jué)得不太理解,做上記號(hào)過(guò)段時(shí)間又回過(guò)頭翻看一下。在這篇讀后感中,我想闡述我再閱讀過(guò)程中獲得的兩個(gè)方面的認(rèn)識(shí):

  一、或許是因?yàn)槲覀內(nèi)狈?shí)踐經(jīng)驗(yàn)的緣故,我感覺(jué)到在閱讀大部分章節(jié)時(shí),自己扮演的是一個(gè)被動(dòng)的接收者的角色。

  二、第三章“重視貢獻(xiàn)”引發(fā)我的一些思考。我不能說(shuō)是整章的內(nèi)容告訴了我什么,引發(fā)我思考其實(shí)只是其中的一些語(yǔ)句,讓我對(duì)過(guò)于和現(xiàn)在遇到的問(wèn)題進(jìn)行反思。

  我對(duì)第一章進(jìn)行了選讀,僅看了“有效性的認(rèn)識(shí)”和“卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎”兩個(gè)章節(jié)。因?yàn)椤皩?duì)有效性的認(rèn)識(shí)”正解釋了“卓有成效”四個(gè)字在書(shū)中的含義,是我們讀這篇作品的目的,也是讀者的努力方向。同時(shí)讀書(shū)也是在耗用了時(shí)間成本的基礎(chǔ)上獲得知識(shí),應(yīng)用了管理學(xué)的思維方式——目標(biāo)導(dǎo)向,在投入時(shí)間成本與經(jīng)歷之前先明確自己看此書(shū)的努力方向是什么,這一思維方式和第三章重視貢獻(xiàn)的內(nèi)容也是有幾分相似的。

  在我的閱讀過(guò)程中,事實(shí)上載閱讀大部分章節(jié)時(shí),自己都只是一個(gè)被動(dòng)接收信息的角色(除第三章外),和平時(shí)學(xué)習(xí)的許多大學(xué)課程一樣,很難融入自己的理解與思考,甚至于提不出問(wèn)題。也許是因?yàn)槊鎸?duì)著的德魯克先生,是擁有50多年的管理咨詢(xún)時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)型管理的大師,而經(jīng)驗(yàn)型管理又是建立在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上,那么我很自然的是沒(méi)有發(fā)言權(quán)了。因此我暫且將這些章節(jié)擱置,重點(diǎn)談?wù)動(dòng)幸恍┪易约核伎祭斫獾牡谌隆拔夷茇暙I(xiàn)什么”。先引用《卓有成效的管理者》的一段原話(huà)“

  有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作,而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去,更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段,他們會(huì)首先自問(wèn):“別人期望我做出什么成果?”

  “重視貢獻(xiàn)”其實(shí)就是重視成果,不以完成任務(wù)為目標(biāo),而應(yīng)該以達(dá)到某種的目的,獲得某種產(chǎn)出為目標(biāo)。德魯克指出,許多管理者重視勤奮,但忽略成果。這類(lèi)人其實(shí)也就是在用錯(cuò)誤的方法做事,績(jī)效低下,當(dāng)然就碌碌無(wú)為了。反觀我大一一年,一整年都感覺(jué)很忙,因?yàn)槲乙坏┛障聛?lái)便給自己找事做。可一年過(guò)去,大二伊始,回頭一想,確實(shí)自己也說(shuō)不出自己在之前的一年里都忙了些什么,也許很大程度上是因?yàn)闆](méi)有建立起直指成果的目標(biāo)。譬如當(dāng)時(shí)我學(xué)習(xí)上的目標(biāo)大概是每周完成作業(yè)以外的多少東西,可這至多也只是一個(gè)每周學(xué)習(xí)計(jì)劃而已,還算不上是有效的目標(biāo)。這個(gè)“目標(biāo)”或者說(shuō)是計(jì)劃,起初效果還好,但是做著做著,自己就僅僅記得要每周寫(xiě)幾道題,然后又受到其他一些因素的影響,一段時(shí)間之后對(duì)優(yōu)異成績(jī)的追求就拋在腦后了,所以慢慢的,還是在這么做,但是動(dòng)力就大不如前了;顒(dòng)方面,參加過(guò)比賽,單沒(méi)有實(shí)現(xiàn)考慮自己要做出什么樣的成果才算滿(mǎn)意,于是告訴自己是來(lái)“水一水”的.,早早給自己準(zhǔn)備好借口。

  我并非是想把碌碌無(wú)為的責(zé)任推到目標(biāo)設(shè)立的合理上,這必定是自身的多方面因素造成的。我是想通過(guò)回憶和總結(jié),在目標(biāo)設(shè)立的工作上有所改進(jìn),F(xiàn)在我的認(rèn)識(shí)是要先明確成果影視怎樣的,然后考慮在現(xiàn)有的情況下鄉(xiāng)得到這樣的成果要做哪些事,要找哪些人等問(wèn)題。由上往下,由后向前地由指向成果的目標(biāo)逆推出現(xiàn)實(shí)中的工作學(xué)習(xí)計(jì)劃。與過(guò)去由下往上,像孩子堆積木一樣往上跌,成果會(huì)如何也許就難以捉摸了。

  德魯克闡述對(duì)承銷(xiāo)的要求中“樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)”。我的父母也辦了一個(gè)五金工具廠,從我的觀察和聽(tīng)他們述說(shuō)一些問(wèn)題中,我感到了組織的一致價(jià)值觀的重要。他們總說(shuō)員工不重視產(chǎn)品的質(zhì)量,譬如掉在地上了如果沒(méi)有直接監(jiān)督,很可能許多的員工會(huì)視而不見(jiàn),甚至踩上去。諸如此類(lèi)的忽視產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題時(shí)常發(fā)生。也許是因?yàn)閱T工根本沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己在組織中需要作出哪些貢獻(xiàn),以及這些貢獻(xiàn)對(duì)自己的行為有哪些要求(這是管理者對(duì)員工傳遞的信息不對(duì),我的爸媽似乎并沒(méi)有讓員工產(chǎn)生共同的愿景去為這個(gè)廠的利益而工作,同時(shí)滿(mǎn)足自己的利益,大部分員工只是認(rèn)為自己在為老板打工賺錢(qián)而已);谶@種認(rèn)識(shí),一個(gè)將手上的材料完全當(dāng)做為別人賺錢(qián)的工具的人,注意力很難再放到產(chǎn)品質(zhì)量上吧。如果讓他們認(rèn)識(shí)到想讓自己的工作有所貢獻(xiàn),并且這個(gè)廠的利益和他們自己的利益并不沖突(實(shí)際上確實(shí)不沖突),就應(yīng)該善待工作、善待產(chǎn)出,那么情況也就應(yīng)該會(huì)有好轉(zhuǎn)。

  另外,“對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)”中的這個(gè)重新確認(rèn)司機(jī)我并不理解,希望邢老師可以幫我點(diǎn)撥點(diǎn)撥。

《卓有成效的管理者》讀后感4

  記得在讀某人的自傳時(shí),作者曾提到他在國(guó)外讀書(shū)期間,導(dǎo)師每學(xué)期都會(huì)給出一個(gè)書(shū)目,要求在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)讀完,并提交讀書(shū)筆記,若干年后,當(dāng)筆者回憶起這段日子時(shí)還津津樂(lè)道,因?yàn)樗J(rèn)為正是這種閱讀給他打下了牢固的基礎(chǔ),并在以后的學(xué)習(xí)和生活中受用一生。

  我想老師給予我們這樣的要求的'的確確是一個(gè)能讓人有所收獲的任務(wù),這樣的過(guò)程能讓我們學(xué)會(huì)如何讀書(shū),如何用最快的時(shí)間去學(xué)習(xí)和吸收作者可能窮盡一生為之奮斗的思想和知識(shí)精華。

  如此而言,讀書(shū)的道理自然不辯自明。

《卓有成效的管理者》讀后感5

  非常感謝公司此次組織的閱讀會(huì),有幸讀了《卓有成效的管理者》一書(shū),讓我受益匪淺。我一直認(rèn)為中國(guó)的管理學(xué)都是很多老祖宗的智慧,并不一定是大家所能明覺(jué)的,更是沒(méi)想到一個(gè)美國(guó)人能將中國(guó)管理學(xué)看的這么透徹。

  此書(shū)作者彼得·德魯克曾任美國(guó)通用汽車(chē)公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問(wèn),管理學(xué)是他生主要的研究對(duì)象。此書(shū)是彼得·德魯克1966年寫(xiě)的一本著作,但是書(shū)中的思想和觀點(diǎn),在今天看來(lái)依然是那么的真實(shí)而適用,感覺(jué)對(duì)自己的學(xué)習(xí)甚至是整個(gè)的人生規(guī)劃都具有非常重要的指導(dǎo)意見(jiàn)。

  極具洞察力的德魯克在書(shū)中重點(diǎn)闡述了如何成為一個(gè)卓有成效的管理者,主要包括以下五點(diǎn):第一章管理者必須學(xué)會(huì)如何讓自己的工作卓有成效,第二章先要從掌握自己的時(shí)間開(kāi)始、第三章要重視自己工作的貢獻(xiàn)、第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處、第五章集中精力于重要領(lǐng)域要事優(yōu)先、第六、七章善于做有效的決策。在本書(shū)的結(jié)尾提到人們聘用管理者,就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開(kāi)展有效的工作,否則就對(duì)不起聘用他的組織。所以從以上五點(diǎn)來(lái)塑造自己成為卓有成效的管理者是非常有必要的。

  書(shū)中二到七章詳述了如何做到這五項(xiàng)要素,其中我對(duì)第二章“時(shí)間管理”和第五章“要事優(yōu)先”所論述的觀點(diǎn)感受特別深。正如德魯克所說(shuō),每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)每件事似乎都非辦不可,但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。作為管理者需要坐下來(lái)與其他人共同討論應(yīng)該做些什么,為什么該做,然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣;作為管理者還得勻出時(shí)間來(lái),將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上;由他的專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界,因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言;作為管理者只能自己制定工作方向,所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么,原因是什么,對(duì)必須使用其知識(shí)成果的`人的工作情況,他也要足夠了解;作為管理者他需要資料,需要討論,還需要指導(dǎo)他人,而且他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間,也同樣需要占用他周?chē)碌臅r(shí)間。而這些時(shí)間常常是不能夠自己支配的,因此更應(yīng)該妥善運(yùn)用那剩下來(lái)的可自由支配的時(shí)間了。德魯克也給我們指明了方法:

  第一步:記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形。第二步:系統(tǒng)的時(shí)間管理。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng):取消浪費(fèi)時(shí)間的事情;將活兒委托給別人;浪費(fèi)他人時(shí)間的事情;取消管理不善導(dǎo)致的事;人員過(guò)多;不當(dāng)?shù)慕M織;信息功能不健全。第三步:統(tǒng)一安排時(shí)間:將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”,由零星集中成大塊而連續(xù)性的時(shí)段。而空出來(lái)的大段時(shí)間,就可以處理那些對(duì)公司對(duì)工作來(lái)說(shuō)最關(guān)鍵最重要的事情,即第六章中所提的“要事優(yōu)先”“重要的事情放在第一位,并且在一段時(shí)間里只做好一件事情。如果要做好一件事情,那么行之有效的辦法就是把所有的精力都投入到上面去。

  第二次世界大戰(zhàn)期間,羅斯福總統(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例;羝战鹚巩(dāng)年體衰力竭,舉步維艱,每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此,他不得不把一切事務(wù)撇開(kāi),僅處理真正重要的工作。但這絲毫無(wú)損于他的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至,贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù),當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事,告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作,絕對(duì)無(wú)損于有效性。

  有效的管理者,第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”,真正是他自己的時(shí)間,然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間,便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄,再將其中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。他們已知道這層道理,因此不至于過(guò)分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得:對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄,定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析,還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少,給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。

  要事優(yōu)先,書(shū)中說(shuō)到人的精力有限,所以爭(zhēng)取一次只做一件事情,然后把這件事情做好。作者一連串的經(jīng)驗(yàn)之談后,也給出了放法:

  擺脫昨天:有效的管理者再做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù),一定要?jiǎng)h除原有的業(yè)務(wù),必須保持小而精的狀態(tài)。偶然看到有個(gè)術(shù)語(yǔ)叫做“沉沒(méi)成本”,說(shuō)是已經(jīng)失敗的東西,但是因?yàn)榍捌谕度肓撕芏啵驗(yàn)樯岵坏媚切┣捌谕度牖癁榱魉,不得不死守著這個(gè)失敗不放,甚至追加投入。所謂擺脫昨天,最基本的含義就在于此,毒蛇嗜手壯士斷腕,否則繼續(xù)投入的話(huà)就會(huì)變成“沉沒(méi)成本”,無(wú)論投入多少都會(huì)一起沉下去。先后次序的考慮:“緩辦等于不辦”“不要被壓力驅(qū)使”。重視將來(lái)勝過(guò)過(guò)去(擺脫昨天);重視機(jī)會(huì)勝過(guò)困難;自己的方向不要盲從;目標(biāo)要高要有新意,不能只求安全和方便;一句話(huà)總結(jié)本章:要事優(yōu)先就得要果斷的放棄一部分事情。

  不得不感嘆讀完全書(shū)回頭再看真的收獲頗多,也學(xué)到很多實(shí)用性的理論,可以在今后管理工作中用得上。其實(shí)作者多次提到了6W2H中的What和How。就是“我該做什么”和“我怎樣做”的問(wèn)題,無(wú)論是在第二章掌握自己的時(shí)間從時(shí)間記錄分析自己該做哪些哪些不必做,而后從管理時(shí)間怎樣做到;第三章我能貢獻(xiàn)什么對(duì)有效性的承諾,怎么使專(zhuān)業(yè)人員的工作有效(互相溝通;團(tuán)隊(duì)合作;自我發(fā)展;培養(yǎng)他人);第四章用人之長(zhǎng)一個(gè)人的任職和升遷都以能做什么為基礎(chǔ)。在第四章談管理用人四原則時(shí)也重點(diǎn)說(shuō)了SMART原則,要確保各項(xiàng)職位的合理性,如果某項(xiàng)工作已連續(xù)使兩三個(gè)人覺(jué)得無(wú)法勝任,那么管理者就必須認(rèn)識(shí)到問(wèn)題不在人身上,而要對(duì)這個(gè)職位重新設(shè)計(jì)(符合SMART原則A可實(shí)現(xiàn)的)。要確保自己管轄的職位既有很高的要求,又有寬廣的范圍,管理者應(yīng)使設(shè)置的職位具有很大挑戰(zhàn)性,這樣有利于員工發(fā)揮他們自己的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)。(符合SMART原則M可實(shí)現(xiàn)的)。

《卓有成效的管理者》讀后感6

  “十一”假期在在圖書(shū)館書(shū)架上看到此書(shū),出于好奇的同時(shí)又為了交讀書(shū)筆記,所以就借來(lái)看看,看完后感慨良多,正是一本好書(shū)。所謂一本好書(shū)可以讓人受用一生,該書(shū)精辟的見(jiàn)解和睿智的思想不斷給人以新的啟發(fā)和思考。

  《卓有成效的管理者》的基本觀念:對(duì)組織負(fù)有責(zé)任,能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人,就是管理者。管理者,就必須卓有成效。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的!如此,一群平凡的人,就做出不平凡的事。

  以下幾段都是我從書(shū)本上摘抄下來(lái)的:

  討論管理者的工作任務(wù),絕大多數(shù)都是從工作計(jì)劃開(kāi)始的,這聽(tīng)起來(lái)似乎很有道理。但是這種說(shuō)法有一個(gè)毛病,就是在實(shí)踐中不太可行。計(jì)劃是紙上談兵,只是美好的向往而已,很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。

  依我看來(lái),卓有成效的管理者并不一開(kāi)始就著手工作。他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手,而不是從計(jì)劃入手。他們首先要了解自己的時(shí)間到底是怎么使用的,然后再試圖來(lái)重新安排自己的時(shí)間,削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后,他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間匯合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ):記錄時(shí)間、管理時(shí)間、統(tǒng)一安排時(shí)間。

  卓有成效的管理者懂得,時(shí)間是個(gè)限制因素。任何流程的輸出量都會(huì)受到最緊缺資源的制約,而在我們稱(chēng)之為“出成就”的這條流程里,這一制約因素就是時(shí)間。

  時(shí)間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中,資金實(shí)際上還是很充裕的。不過(guò)我們?cè)炔⒉恢溃瑢?duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足,而是對(duì)資金的需求量不大。人才是第三種制約因素,但總還是可以雇到人才,盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。然而,我們的確無(wú)法通過(guò)租用、雇用、購(gòu)買(mǎi)或者其他手段來(lái)獲得更多的時(shí)間。

  時(shí)間的供應(yīng)是沒(méi)有伸縮性的。不管需求有多么強(qiáng)烈,時(shí)間的供應(yīng)就是這么多。它沒(méi)法用價(jià)格來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié),也沒(méi)法為它來(lái)繪制邊際效用曲線(xiàn)。另外,時(shí)日稍縱即逝,根本無(wú)法儲(chǔ)存,昨天的時(shí)間已是一去不復(fù)返了。所以,時(shí)間才是最最短缺的東西。

  時(shí)間失掉以后是完全無(wú)法補(bǔ)償?shù)。在一定的范圍?nèi),我們可以用一種資源來(lái)替代另一種資源,比如,用銅來(lái)替代鋁,用資金來(lái)替代勞力。我們可以使用更多的智力,也可以使用更多的體力。但是沒(méi)有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。

  做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間,時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。完成任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間?墒,絕大多數(shù)人都將這獨(dú)一無(wú)二的、失去之后無(wú)法補(bǔ)償?shù)摹⒏扇魏问虑槎疾豢扇鄙俚馁Y源并不太當(dāng)一回事。要說(shuō)卓有成效的管理者與其他人有所不同的話(huà),其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛(ài)惜。

  人在如何使用自己的時(shí)間問(wèn)題上往往有許多不足之處。

  雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”,當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí),這“感覺(jué)更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時(shí)間感覺(jué),這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。如果將“個(gè)人關(guān)在房間里,不讓他看到外界的光線(xiàn)或黑暗,那么他很快就會(huì)失去對(duì)時(shí)間的感覺(jué)。即使在黑暗中,絕大部分人尚能保持對(duì)空間的感覺(jué);可是就算開(kāi)著燈,在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個(gè)小時(shí)之后,絕大多數(shù)人都估計(jì)不了自己已在房?jī)?nèi)呆了多久。

  所以,如果我們僅僅依靠自己的記憶,恐怕就說(shuō)不清楚時(shí)間是怎么花掉的。上面的幾段文字是書(shū)上有關(guān)掌握自己時(shí)間時(shí)間內(nèi)容的一部分,看完后覺(jué)得挺實(shí)用的。作為一個(gè)管理者,必須要善用時(shí)間。時(shí)間是寶貴的,有效的管理者要記錄自己的時(shí)間,必須清楚自己的目標(biāo),并弄清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少時(shí)間,這樣才能建立相應(yīng)的成果意識(shí)和貢獻(xiàn)意識(shí),才能清晰的知道自己的責(zé)任,工作中的.瑣事該放就放下,將能由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。

  事實(shí)上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn),文中舉出羅斯?偨y(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例:二次大戰(zhàn)期間,霍普金斯已體衰力竭,每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí),因此他不得不把一切事務(wù)都撇開(kāi),僅處理真正重要的工作,但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至,贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù),當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然,霍普金斯只是一個(gè)特例,但他的故事,告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作,絕對(duì)無(wú)損于管理的有效性。所以放下那些次要的、不重要的事情,關(guān)注于關(guān)鍵事情,才能抓住事物的本質(zhì),從源頭或根本上解決問(wèn)題。

  除了善用時(shí)間外,善于用人也是管理者必備的品質(zhì)。組織是各類(lèi)性格人的集合體,所謂人無(wú)完人,有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,而不是只看重各人的缺點(diǎn),管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處,共同完成組織目標(biāo),只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(zhǎng)包括以下幾方面:

  1、要懂得用下屬之所長(zhǎng),懂得如何把平凡的人組織起來(lái),做出不平凡的事情,所謂“物盡其用,人盡其才”,組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處;

  2、發(fā)揮上司所長(zhǎng),每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有過(guò)什么成就,需要什么幫助,如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處?千萬(wàn)不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢(shì)調(diào)整自己的方式和方法,以協(xié)助上司、上下一致,為組織績(jī)效作出貢獻(xiàn);

  3、發(fā)揮自己所長(zhǎng),俗話(huà)說(shuō)人貴有自知之明,管理者必須清楚什么能干什么不能干,必須找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(zhǎng)上。

  以上是我讀了《卓有成效的管理者》后的其中兩點(diǎn)收獲,做管理者真的不容易。

《卓有成效的管理者》讀后感7

  管理學(xué)大師彼得德魯克最經(jīng)典的作品之一。對(duì)于自我管理時(shí)間管理類(lèi)的話(huà)題一直很感興趣,之前到處翻看的文章和聽(tīng)的講座無(wú)一不提及引用德魯克的理論。于是索性找來(lái)本尊的經(jīng)典來(lái)研讀,讀的時(shí)候恰好自己在攻堅(jiān)畢業(yè)論文,一邊讀一邊指導(dǎo)應(yīng)用在自己的科研上,收益不少,F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)整理當(dāng)時(shí)的筆記,做個(gè)小總結(jié):

  1、時(shí)間管理。

  時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的,沒(méi)有調(diào)節(jié)性,沒(méi)有替代品,我們要確保有限的時(shí)間用在最有效用的事情上。然而,大部分人甚至沒(méi)有意識(shí)到自己在每天的時(shí)間分配上存在的巨大問(wèn)題。這里提出三步驟:記錄,管理,統(tǒng)一安排。記錄這一步最為繁瑣但又最為必須,沒(méi)有記錄我們便無(wú)法分析和進(jìn)一步管理。連續(xù)記錄一段時(shí)間后,對(duì)真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,哪些事情完全不必做,哪些事情可以delegate給別人做,大膽減少無(wú)謂的工作是無(wú)損于有效性的。然后,要把時(shí)間集中處理,碎片化時(shí)間是沒(méi)有太多用處的。雖然加起來(lái)總時(shí)間一樣,零散時(shí)間的效能和價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如整塊的時(shí)間。我們真正稀缺的不是碎片化時(shí)間,而是專(zhuān)注,不被打擾的完整時(shí)間塊。

  2、評(píng)估有效性的角度不應(yīng)是個(gè)人達(dá)成了什么結(jié)果,而是對(duì)整個(gè)組織,整個(gè)社群做了什么貢獻(xiàn)。

  做科研也是這樣,絕對(duì)不能只靠自己的興趣來(lái)驅(qū)動(dòng),一定要想清楚,這項(xiàng)研究能帶來(lái)什么影響?所謂無(wú)欲無(wú)求的佛性科研是長(zhǎng)久不了的,以貢獻(xiàn)為目標(biāo)才能給科研工作注入活力。(再次反思自己做研究這幾年太少考慮能做什么貢獻(xiàn)了,很多時(shí)候表面上的沒(méi)有什么功利心其實(shí)是漫無(wú)目的地對(duì)資源和時(shí)間的浪費(fèi))作為科研工作者,不該把自己封閉在象牙塔里兩耳不聞窗外事。我們有責(zé)任和義務(wù)了解研究領(lǐng)域相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè),把握整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的脈搏,讓自己的研究有被利用價(jià)值。

  3、發(fā)揮別人的長(zhǎng)處。

  識(shí)人之所長(zhǎng)以及用人之所長(zhǎng)是一種非常可貴的能力。我們都是凡人,能在某個(gè)小的領(lǐng)域達(dá)到卓越已經(jīng)很難得,追求全能全才是不現(xiàn)實(shí)的。而有一種神奇的力量叫做賦能于他人。正面的'激勵(lì)和真誠(chéng)的欣賞可以激發(fā)他人發(fā)揮他的特有優(yōu)勢(shì),讓身邊的人越來(lái)越優(yōu)秀!除了團(tuán)隊(duì)合作中要運(yùn)用新木桶理論,做好自己的專(zhuān)長(zhǎng),鼓勵(lì)他人的專(zhuān)長(zhǎng),然后拿自己的長(zhǎng)板去和他人的長(zhǎng)板對(duì)接,同時(shí),也要做好向上管理,對(duì)于自己的上司,要幫助并支持他(她)發(fā)揮其長(zhǎng)處,上下級(jí)的關(guān)系不是唯命是從,而是去思考如何使上司的工作更有效。

  4、管理的核心就是做決策,普通工作者和管理者的區(qū)別就是do things right(正確地做事)和 do the right thing(做正確的事)的區(qū)別。

  把事情做好不難,難的是做出正確的選擇,有取有舍。做正確的決策首先要遵循的原則是:要事優(yōu)先。判斷優(yōu)先次序的考量有:重將來(lái)而不重過(guò)去;重視機(jī)會(huì),不能只看到困難;選擇自己的方向,而不盲從;目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。以及,做決策要注意幾個(gè)構(gòu)成閉環(huán)的要素:定性,邊界,方案,執(zhí)行,反饋。尤其要重視反面意見(jiàn),反面意見(jiàn)可以保護(hù)決策者不被組織俘虜,并貢獻(xiàn)另一種方案(決策如果只有一種方案別無(wú)他選,則和賭博無(wú)異)

  總之,不管是團(tuán)隊(duì)管理還是自我管理,be effective是管理的核心所在。尤其對(duì)于腦力勞動(dòng)者,衡量我們生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)就是以結(jié)果導(dǎo)向的有效性。這也是后來(lái)各大科技公司選用OKR代替KPI作為績(jī)效管理的理論源頭。Be effective是可以通過(guò)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練實(shí)現(xiàn)的一種能力,希望自己不再慌亂迷茫,做好時(shí)間管理精力管理人際管理,做有效的決策和工作。

《卓有成效的管理者》讀后感8

  《卓有成效的管理者》是一本非常值得一讀的管理類(lèi)書(shū)籍。在這本書(shū)中,作者彼得·德魯克分享了許多卓有成效的管理經(jīng)驗(yàn)和管理者需要具備的素質(zhì)。以下是我在閱讀這本書(shū)時(shí)收獲到的幾點(diǎn)感悟和金句。

  一、管理者需要建立目標(biāo)。

  “沒(méi)有明確的目標(biāo),就沒(méi)有方向和焦點(diǎn)!

  作為一個(gè)管理者,必須要有清晰的目標(biāo),并且要確保員工也理解并努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),才能取得卓有成效的業(yè)績(jī)。

  二、管理者需要關(guān)注人員的能力。

  “卓有成效的管理者不是關(guān)心下屬的'表現(xiàn),而是關(guān)心下屬的能力。”

  優(yōu)秀的管理者需要不斷地提高員工的能力和素質(zhì),而不僅僅只關(guān)注他們的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。這樣可以更好地激發(fā)員工的潛力,為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  三、管理者需要注重溝通能力。

  “卓有成效的管理者應(yīng)該將溝通作為自己的首要工作。”

  良好的溝通能力是一個(gè)管理者必備的素質(zhì)。只有通過(guò)有效的溝通才能讓員工理解其任務(wù)的重要性,以及如何為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

  四、管理者需要注重創(chuàng)新。

  “管理者需要不斷地尋求新的機(jī)遇,才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地!

  卓有成效的管理者必須要有創(chuàng)新意識(shí),不斷地尋求新的機(jī)遇和創(chuàng)造新的價(jià)值。只有這樣,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

  通過(guò)閱讀《卓有成效的管理者》,我深刻地認(rèn)識(shí)到管理者需要具備的素質(zhì)和必備的技能,同時(shí)也對(duì)如何成為一名卓有成效的管理者有了更全面深入的了解。我相信,只要我們不斷地學(xué)習(xí)、實(shí)踐和提高自身的能力,最終必定能成為一名卓有成效的管理者,為企業(yè)的發(fā)展和員工的成長(zhǎng)做出更大的貢獻(xiàn)。

《卓有成效的管理者》讀后感9

  去年,我有幸參加了溫嶺市財(cái)政局組織的一個(gè)培訓(xùn),在培訓(xùn)課上老師給我們推薦了一本書(shū)叫《卓有成效的管理者》。讀完以后我感覺(jué)堵受益匪淺。這本書(shū)的核心觀點(diǎn)是:對(duì)組織負(fù)有責(zé)任,能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人,就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效,卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

  全書(shū)分7部分:?jiǎn)栴}列表、時(shí)間管理、我能貢獻(xiàn)什么、發(fā)揮別人長(zhǎng)處、要事優(yōu)先、決策要素和有效決策幾個(gè)模塊。

  我覺(jué)得,我能貢獻(xiàn)什么,這是比較有意思的一個(gè)章節(jié)。這一章主要涉及如何建立正確的人際關(guān)系,要做到卓有成效,才能更有利于建立有限的人際關(guān)系。其中有一句話(huà)讓我印象非常深刻就是“如果能在工作中取得成績(jī),即使偶爾疾言厲色,也不至于影響人際關(guān)系”。那么有效的人際關(guān)系怎么才能達(dá)到呢?書(shū)的作者給出了我們這樣的答案:

  1、相互溝通;

  2、自我發(fā)展;

  3、團(tuán)隊(duì)合作;

  4、培養(yǎng)他人。讀到這里,我想到了我們公司的使命愿景價(jià)值觀。1和3不正是我們公司價(jià)值觀的一種體現(xiàn)嗎。2和4也是我們公司非常重視的工作。我們的培訓(xùn)體系可以說(shuō)是非常完善的。

  如何才能做到有效卓越的相互溝、團(tuán)隊(duì)合作呢?。我覺(jué)的處理好團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系非常重要,如何有效和團(tuán)隊(duì)中其他成員合作,相當(dāng)大程度取決于人際關(guān)系,包括:上司,同事以及下屬。人際關(guān)系并不等于玩政治,良好的人際關(guān)系不是八面玲瓏,而是出于真實(shí)的互助。用任何把戲去維持一個(gè)長(zhǎng)期的人際關(guān)系是不現(xiàn)實(shí)的。相互關(guān)系,相互幫助才是長(zhǎng)久之計(jì)。

  自我發(fā)展、培養(yǎng)他人要求我們?cè)诠ぷ髦嘁酶L(zhǎng)的時(shí)間去學(xué)習(xí),學(xué)到老活到老,這個(gè)世界日新月異,你以前掌握的知識(shí)過(guò)一定的時(shí)間就有可能落了,被淘汰了所以我們要不斷的學(xué)習(xí)新的知識(shí),以求自己跟上這個(gè)社會(huì)的發(fā)展。

  這是一本能讓人受益匪淺的書(shū),希望有能多的人能讀到他。

  卓有成效的管理者讀后感最近對(duì)管理類(lèi)的書(shū)比較有興趣,向朋友問(wèn)了一圈,推薦了各種各樣的書(shū)都有。我覺(jué)得目前有一本就特別適合,這本書(shū)就是《卓有成效的管理者》。

  首先我知道什么是管理者,管理者是能夠憑借職位和知識(shí),對(duì)組織有貢獻(xiàn)的責(zé)任;能夠?qū)嵸|(zhì)影響組織營(yíng)業(yè)能力及達(dá)成目的的人。因?yàn)楣芾碚卟⒉缓?jiǎn)單,管理是一門(mén)非常有學(xué)問(wèn)的'東西。

  作為管理者其實(shí)也會(huì)面臨很多問(wèn)題。一個(gè)組織決不能像生物一樣,以自身的生存為目的,如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會(huì)的一種器官,只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn),才能算有所成就。作為管理者經(jīng)常會(huì)面臨時(shí)間不屬于自己,很容易局限于組織內(nèi)部等問(wèn)題,管理者自身要努力與外界保持聯(lián)系。

  《卓有成效的管理者》認(rèn)為時(shí)間是一種特殊的資源,要掌握好時(shí)間安排,必須做到,記錄,管理,安排時(shí)間的能力。明白那些事情根本不必做,哪些事情可以讓別人代做。然后分析浪費(fèi)時(shí)間的原因。在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)要懂得相互溝通,增加團(tuán)隊(duì)合作,懂得自我發(fā)展,適當(dāng)培養(yǎng)他人。管理者不是用來(lái)投主管之鎖好。他們知道,一個(gè)紅得發(fā)紫的女明星能有票房,讓她發(fā)脾氣又有什么關(guān)系。

  作者認(rèn)為有效的管理者不會(huì)問(wèn):“他能跟我合得來(lái)嗎?”他問(wèn)的是:“他貢獻(xiàn)了什么”。另外管理者需要做決策,那么就應(yīng)該清楚的知道什么事情應(yīng)該做,什么事情不應(yīng)該做。遇到問(wèn)題要分析問(wèn)題的原因,找出根本問(wèn)題,然后解決這些問(wèn)題。

  通過(guò)這本書(shū),我明白了一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該要具備溝通的能力和冷靜的處理事情的能力。這是一本好書(shū),對(duì)我們很有幫助。

《卓有成效的管理者》讀后感10

  《卓有成效的管理者》共分8章,貫穿著一個(gè)完整的邏輯,即組織的命運(yùn)系于成果,組織的成果系于外部的機(jī)會(huì),源于組織的有效決策;源于人的長(zhǎng)處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮,源于組織對(duì)人的“自我發(fā)展”的激勵(lì);最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個(gè)邏輯我們才能明白:組織中的管理者是否是卓有成效的管理者,最終決定著一個(gè)現(xiàn)代組織的命運(yùn)。一個(gè)卓有成效管理者應(yīng)具備以下方面的要素:

  一、改變管理思想

  何謂管理者?在一個(gè)現(xiàn)代的組織里,如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí),對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果,那么他就是一位管理者。在主管人員中,也有許多人并不是管理者,判斷是不是一位管理者,我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。

  彼得?德魯克教授認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”,不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過(guò)他人對(duì)企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人,管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從領(lǐng)導(dǎo),也不在于職稱(chēng)、頭銜或地位,而在于依靠自身的知識(shí)、才干或貢獻(xiàn)意識(shí),促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。

  “自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識(shí)和思維方式,包括整體意識(shí)、貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí),管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域,選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確,就不可能產(chǎn)生積極的成果,就是在“錯(cuò)誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性,強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善,沒(méi)有騰出足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時(shí)間往往被掠奪,使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了產(chǎn)生成果的方向,忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。

  二、善用時(shí)間

  時(shí)間是寶貴的,有效的管理者要記錄自己的時(shí)間,必須清楚自己的目標(biāo),并弄清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少時(shí)間,這樣才能建立相應(yīng)的成果意識(shí)和貢獻(xiàn)意識(shí),才能清晰的知道自己的責(zé)任,工作中的瑣事該放就放下,將能由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。

  放下那些次要的、不重要的事情,關(guān)注于關(guān)鍵事情,才能抓住事物的本質(zhì),從源頭或根本上解決問(wèn)題。事實(shí)上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn),文中舉出羅斯?偨y(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例:二次大戰(zhàn)期間,霍普金斯已體衰力竭,每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí),因此他不得不把一切事務(wù)都撇開(kāi),僅處理真正重要的工作,但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至,贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù),當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然,霍普金斯只是一個(gè)特例,但他的故事,告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作,絕對(duì)無(wú)損于管理的有效性。

  三、重視貢獻(xiàn)

  有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn),并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái),應(yīng)常自問(wèn):“對(duì)我所服務(wù)的組織,在績(jī)效和成果上,我能有什么貢獻(xiàn)?我的責(zé)任是什么?”重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵,表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

  1.自己的工作,包括工作內(nèi)容,工作水準(zhǔn)及其影響。2.自己與他人的關(guān)系,包括對(duì)上司,對(duì)同事和對(duì)下屬。3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用,例如會(huì)議或報(bào)告等。

  現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮,而忽略成果,一個(gè)只知道埋頭苦干的人,如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán),那不論其職位有多高,也只能算是別人的下屬,而一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人,一個(gè)有責(zé)任和對(duì)成果負(fù)責(zé)的人,即使他位卑職小,也應(yīng)該算是一個(gè)高層管理人員,因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。文中舉出一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,當(dāng)管理顧問(wèn)公司向委托機(jī)構(gòu)提供服務(wù),總是先花幾天時(shí)間對(duì)管理人員進(jìn)行前期詢(xún)問(wèn),當(dāng)問(wèn)到:“您在貴公司服務(wù),自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢?”通常對(duì)方的回答不外是:“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。”很少有人這樣回答:“我的任務(wù),是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料,使他能夠做出正確的決策!

  對(duì)每一個(gè)管理者而言,應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻(xiàn),即關(guān)注組織的直接成果(利潤(rùn))、樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)(戰(zhàn)略)、培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)企業(yè)明天所需要的人才(人才培養(yǎng))。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面,企業(yè)的發(fā)展就會(huì)面臨困境。一個(gè)組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力,在變幻無(wú)常的商海中立于不敗之地。

  四、善于用人

  組織是各類(lèi)性格人的.集合體,所謂人無(wú)完人,有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,而不是只看重各人的缺點(diǎn),管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處,共同完成組織目標(biāo),只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(zhǎng)包括以下幾方面:

  1、用下屬之所長(zhǎng)

  有效的管理者,懂得如何把平凡的人組織起來(lái),做出不平凡的事情,所謂“物盡其用,人盡其才”,組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處,管理者要為下屬設(shè)計(jì)好每一個(gè)“職務(wù)”(崗位職責(zé)),使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的,如果一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)超出了普通人的能力范疇,或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”,那就無(wú)法找到合適人選,也就無(wú)法達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  有效的管理者應(yīng)具備容人之量,但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或腐敗”,絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高,以自我為中心,但這并不會(huì)影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人,只用當(dāng)一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的時(shí)候,才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補(bǔ)。管理者要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事,因?yàn)榻M織是用人來(lái)做事而不是用人來(lái)投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處,不但是管理者必須對(duì)組織承擔(dān)的義務(wù),更重要的是,這也是為人處世的道理:上級(jí)應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展,使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就,而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識(shí)和全局意識(shí),他的直接上司馬歇爾,擔(dān)心這會(huì)影響到他發(fā)揮組織和策劃的長(zhǎng)處,對(duì)此設(shè)專(zhuān)人予以輔佐,以彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識(shí)的缺失和不足,使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。

  2、發(fā)揮上司所長(zhǎng)

  每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有過(guò)什么成就,需要什么幫助,如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處?千萬(wàn)不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢(shì)調(diào)整自己的方式和方法,以協(xié)助上司、上下一致,為組織績(jī)效作出貢獻(xiàn)。

  3、發(fā)揮自己所長(zhǎng)

  俗話(huà)說(shuō)人貴有自知之明,管理者必須清楚什么能干什么不能干,必須找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(zhǎng)上。

  五、要事優(yōu)先

  有效的管理者總是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未來(lái)、抓大放小,抓住“具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)。這些是人的特點(diǎn)決定的,要做的事多,時(shí)間有限。管理者面對(duì)的事物太多太雜,才需要集中精力,專(zhuān)心。忙忙碌碌、一事無(wú)成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間,且喜歡同時(shí)做幾件事情,最終往往是亂了章法、亂了方寸。

  現(xiàn)實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身,在現(xiàn)實(shí)壓力面前,那些危機(jī)事件或緊急事情必然優(yōu)先,而“具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)暫緩,事實(shí)上只要暫緩,就不會(huì)啟動(dòng)也許永遠(yuǎn)也不會(huì)啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向未來(lái)、走向更加強(qiáng)大的原因。

  六、決策的要素

  只有管理者才需要做決策,做有效的決策。所以決策本身值得探討,決策,是一套系統(tǒng)化的程序,有明確的要素和一定的步驟。

  決策的五個(gè)要素:

  1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì),如果是經(jīng)常性的,那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

  問(wèn)題的發(fā)生是經(jīng)常,例外,還是只是表象,真正的偶然,要仔細(xì)定位。

  2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限,換言之,找出問(wèn)題的“邊界條件”。

  一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件,足以達(dá)成目的。邊界條件說(shuō)明得越清楚和精細(xì),做出的決策越有效。反之,邊界條件不夠明確,則所做的決策不論看起來(lái)如何了不起,都肯定是一項(xiàng)無(wú)效的決策。

  3、仔細(xì)思考問(wèn)題的正確方案是什么,以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件,然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng),以期待該決策能被接受。

  研究“正確”的決策是什么,而不是研究“能為什么接受”的決策是什么。不要采取折中的辦法。折中方案總有一部分是錯(cuò)誤的。

  4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

  化決策為行動(dòng),是最費(fèi)時(shí)間的一步。一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟,并指派合適的人去實(shí)行,那便不能算是一項(xiàng)決策,最多是一種意愿而已。

  5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋,以印證決策的正確性以及有效性。

  在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度,以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。決策是人做的,人難免出錯(cuò)。

  決策的要素和下一部分有效的決策是緊密聯(lián)在一起的。

  七、有效的決策

  管理者的基本工作就是決策,管理者的決策不是就事論事的解決例常問(wèn)題,而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識(shí)和方法。比如公司資金不足,他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券,如果他認(rèn)為在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái),有賴(lài)資金市場(chǎng)的協(xié)助,他會(huì)創(chuàng)造一類(lèi)新的投資人,設(shè)計(jì)出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場(chǎng)的新證券(以貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生為代表);又如公司的各部門(mén)主管都非常干練,但是都處于各自為政狀態(tài),有效的決策者也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴,而會(huì)從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。

  有效的決策者,第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法,看到事物的本質(zhì),找出真正的問(wèn)題,不會(huì)只滿(mǎn)足于解決表面現(xiàn)象的問(wèn)題,更不會(huì)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初,貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生,在任職的20年時(shí)間中,做出若干項(xiàng)重大決策,提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T(美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司)普通股,使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)性需要!吧朴脮r(shí)間、重視貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項(xiàng)說(shuō)起來(lái)容易,落實(shí)到具體問(wèn)題中,無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認(rèn)知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見(jiàn)解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉,不能簡(jiǎn)單獲得,如同禪宗里的一句話(huà):“借來(lái)的火,點(diǎn)不亮自己的心靈”。

  只有不斷的提高認(rèn)知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》讀后感11

  德魯克先生是我十分尊敬的管理學(xué)大師之一,《卓有成效的管理者》則是先生眾多著作中的經(jīng)典。其獨(dú)到之處在于對(duì)"管理者"的含義進(jìn)行了重新定義,同時(shí)提出"卓有成效"是可以學(xué)習(xí)的,又進(jìn)一步從如何利用有限的`時(shí)間、注重對(duì)外界的貢獻(xiàn)、善于發(fā)揮他人的長(zhǎng)處、重要的事情優(yōu)先處理、怎樣做出有效的決策五個(gè)方面告訴我們?nèi)绾纬蔀橐幻坑谐尚У墓芾碚摺?/p>

  本書(shū)不是一部管理理論字典,而是德魯克先生以其扎實(shí)的學(xué)識(shí)、豐富的企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)以及敏銳的洞察力,從實(shí)際出發(fā),站在"旁觀者"的角度,從人性、組織、社會(huì)的高度對(duì)"管理者應(yīng)該做什么"和"怎樣做才能夠卓有成效"這兩方面,提出了思考方向和可行性措施,向我們展現(xiàn)了一幅全新的管理學(xué)畫(huà)卷,文中所述一針見(jiàn)血,直擊管理工作的弱點(diǎn)以及盲區(qū)。

  書(shū)中,先生特別提出了作為一名管理者,腦海中要時(shí)常有"我能貢獻(xiàn)什么"的概念。在日常工作中,大多數(shù)管理者只是關(guān)注所服務(wù)的組織或者上司該為他們做些什么,或是抱怨自己沒(méi)有職權(quán),所以做事情才會(huì)沒(méi)有效果,卻很少有人會(huì)考慮自己究竟能夠?yàn)橥饨缲暙I(xiàn)什么。而先生告訴我們只有不斷問(wèn)自己我能為外界(社會(huì)、組織、上司、同事以及下屬等)做出什么有效的貢獻(xiàn),才能夠挖掘出工作中尚未發(fā)揮的潛力,才能夠做出卓有成效的決策。在這種貢獻(xiàn)思維的驅(qū)動(dòng)下,管理者才能夠在根本的意義上去思考什么才是對(duì)組織真正有意義的事情,才能夠讓組織更加長(zhǎng)久的發(fā)展。這不僅是管理理念的變革,更是在管理哲學(xué)層次上的升華。

《卓有成效的管理者》讀后感12

  亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾說(shuō)過(guò),高管一天做三個(gè)決定就夠了。 如果一個(gè)高管一天要做很多決定,他可能會(huì)卡在“解決具體事情”上,事事親力親為,累死自己,拖累下屬的工作;

  德魯克認(rèn)為,“有效的管理者不會(huì)做太多的決定,他們所做的就是重大決定”。 決策時(shí),首先要“真正了解問(wèn)題的本質(zhì)”,即明確問(wèn)題的本質(zhì)。 當(dāng)一個(gè)有效的管理者定義一個(gè)問(wèn)題時(shí),他必須設(shè)法通過(guò)表面現(xiàn)象找到真正的問(wèn)題。 這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)往往與某些想法和概念,或者底層邏輯有很大關(guān)系。 因此,一個(gè)有效的管理者應(yīng)該著眼于更高的層次——思考某些想法和概念(conceptual understanding),并做出幾個(gè)重大的決定,這就是從根本上尋求解決方案。

  此外,管理者在界定重大問(wèn)題的性質(zhì)時(shí),自身的觀念和認(rèn)知往往會(huì)影響其對(duì)問(wèn)題的界定,觀念和認(rèn)知的局限性會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題界定出現(xiàn)偏差。

  筆者曾在一家生產(chǎn)軌道交通配件的民營(yíng)小企業(yè)工作。 企業(yè)經(jīng)常為無(wú)法及時(shí)交付質(zhì)量合格的.產(chǎn)品而苦惱。 出身銷(xiāo)售的老板和銷(xiāo)售人員始終認(rèn)為,這是生產(chǎn)部門(mén)組織不善、工人操作粗心、不負(fù)責(zé)任造成的。 原因。 也就是說(shuō),他們把問(wèn)題定性為生產(chǎn)管理的問(wèn)題,所以頻繁更換生產(chǎn)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。 其實(shí)這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上不是生產(chǎn)問(wèn)題。

  軌道交通配件制造行業(yè)的特點(diǎn)是品種多、種類(lèi)雜、質(zhì)量要求嚴(yán)、交貨期短、新產(chǎn)品加工不斷。 - 簽約產(chǎn)品種類(lèi)不多,質(zhì)量要求嚴(yán)格,交期短,新品訂單不斷。

《卓有成效的管理者》讀后感13

  最近終于有時(shí)間初略拜讀了管理大師德魯克的《卓有成效的管理者》,在《卓有成效的管理者》一書(shū)中他重點(diǎn)闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素,包括:有效的善用有限的時(shí)間,重視工作的貢獻(xiàn),善于利用各人的長(zhǎng)處,集中精力于重要領(lǐng)域,善于做有效的決策。上述五點(diǎn)可謂言簡(jiǎn)意賅,通俗易懂,但細(xì)細(xì)想來(lái),確實(shí)也是切中要害。對(duì)于高層管理者而言,有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的。

  管理者不同于技術(shù)和資本,不可能依賴(lài)進(jìn)口。即便引進(jìn)管理者也只是權(quán)宜之計(jì),而且引進(jìn)的人數(shù)也將是寥寥無(wú)幾。他們應(yīng)該是中國(guó)自己培養(yǎng)的管理者,熟悉并了解自己的國(guó)家和人民,并深深植根于中國(guó)的文化、社會(huì)和環(huán)境當(dāng)中。只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)。目前中國(guó)面臨的最大需求和面臨的最好的機(jī)遇,應(yīng)該說(shuō)是快速培養(yǎng)卓有成效的管理者。

  那么,什么是卓有成效的管理者呢?德魯克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下六個(gè)特征:

  第一、重視目標(biāo)和績(jī)效;只做正確的事情。

  第二、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序,隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討,毅然決然地拋棄那些過(guò)時(shí)的任務(wù),或者推遲做那些次要的任務(wù);他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源,必須極為仔細(xì)地使用它。

  第三、作為一名知識(shí)工作者,他知道自己所能做出的貢獻(xiàn)在于:創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念;他的原則是:我能做哪些貢獻(xiàn)?

  第四、在選用高層管理者時(shí),他注重的是出色的績(jī)效和正直的品格。

  第五、他知道增進(jìn)溝通的重要性;他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。

  第六、他只做有效的決策。

  要想了解本書(shū),我們必須先掌握德魯克對(duì)以下四個(gè)詞語(yǔ)的準(zhǔn)確含義,才能真正理解作者的思想。

  一、管理者。德魯克認(rèn)為:“在現(xiàn)代組織中,每個(gè)知識(shí)工作者都可以成為一名管理者,他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位,憑借著自己的地位或知識(shí),為真正改善組織的運(yùn)作能力并獲得成果做出自己的貢獻(xiàn)!

  二、卓有成效。就是以正確的方法做正確的事情。

  三、貢獻(xiàn)。指的是提高組織整體的績(jī)效,而并不僅僅是經(jīng)理人自己部門(mén)的績(jī)效,也不僅僅是提高他個(gè)人的技能。

  四、專(zhuān)注。指的是在一定時(shí)間內(nèi),只專(zhuān)心做好一件事,不會(huì)動(dòng)搖、分心,而是完全專(zhuān)注于任務(wù)本身。這需要極強(qiáng)的自律、不斷地練習(xí)實(shí)踐,以及對(duì)本任務(wù)的極大興趣。

  幾點(diǎn)感受:

  一、“一般來(lái)說(shuō),管理者普遍才智較高,想象力豐富,并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性,與他的智力、想象力或者知識(shí)之間,幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。”

  現(xiàn)在人們普遍追求單純的高學(xué)歷,認(rèn)為高學(xué)歷就代表高能力,但這種情況只有有效的工作,才能通過(guò)這些工作轉(zhuǎn)化而來(lái),而有效二字,卻不是高學(xué)歷能帶來(lái)的,而有效的工作,卻又是知識(shí)工作者所必須要會(huì)的。正如書(shū)中這樣說(shuō)到:“知識(shí)工作者的工作能力,取決于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退,他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人!睂(duì)于這一點(diǎn),我深有體會(huì),有效性缺乏的背后是各種因素的.缺乏,而其中最重要的因素便是時(shí)間因素的缺乏,由此引出第二個(gè)問(wèn)題“掌握自己的時(shí)間”。

  時(shí)間是一項(xiàng)特殊的資源,它是無(wú)法用其它資源去彌補(bǔ)和替代的。某一項(xiàng)資源的缺失,我們可以暫用其它去替代,但時(shí)間失去卻完全不行。而時(shí)間卻又是我們?nèi)菀缀鲆暤,如果不去了解它,不去掌握它,那么我們注定也要成為一個(gè)在辦公室毫無(wú)成效的人。作為一個(gè)卓有成效的管理者要會(huì)掌握自己的時(shí)間,要合理的利用自己的時(shí)間,時(shí)間用在能產(chǎn)生效益的事情上。管理者必須面對(duì)四個(gè)無(wú)法避免的難題:

  a、時(shí)間往往只屬于別人,而不屬于自己。

  b、管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”,除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小?/p>

  c、本身處于一個(gè)組織中,受組織的局限。要成為有效管理者,首先,必須知道自己的時(shí)間用在什么地方上;其次,要學(xué)會(huì)將時(shí)間整塊運(yùn)用;再次,管理好自己的時(shí)間,消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間,作為一個(gè)卓有成效的管理者,首先要考慮到自己能貢獻(xiàn)什么。重視貢獻(xiàn),才能使管理者的注意力不為自己的專(zhuān)長(zhǎng)所限,不為其本身的技術(shù)所限,不為其本身所在的部門(mén)所限,才能看到整體的績(jī)效,同時(shí),也能使其更加重視外部世界,只有外部世界才是真正產(chǎn)生成果的地方。

  二、“每一個(gè)知識(shí)工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái),零星地使用,縱然總的時(shí)間相同,結(jié)果時(shí)間也肯定不夠!

  對(duì)這句話(huà),我同樣體會(huì)頗深。在工作中,總是有非常多的事情要我們?nèi)ネ瓿桑绻覀儾患袝r(shí)間按輕重緩急逐一去解決它們,而是這里做一下,那里又做一下,結(jié)果往往時(shí)間過(guò)去很久,結(jié)果該做的事一樣都沒(méi)做完。

  三、“要管理時(shí)間,就必須先記錄時(shí)間。所以,要條管理者的有效性,第一步就是記錄其時(shí)間的耗用的實(shí)際情形!

  這一點(diǎn),體現(xiàn)在我身上的就是做工作計(jì)劃表,工作計(jì)劃表中該做什么,該用多少時(shí)間,都會(huì)預(yù)先有個(gè)估算。這樣自己一天能干完那些事,該用多少時(shí)間就一目了然!暗菚r(shí)間管理必須持之以恒,才能避免回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去!

  四、一定要要發(fā)揮自己和他人的長(zhǎng)處。有效的管理者在用人時(shí),不在于如何克服人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。在進(jìn)行職位設(shè)計(jì)的時(shí)候,不能因人設(shè)事,而應(yīng)該堅(jiān)持因事用人的原則。只有這樣才能為組織提供所需要的人才,才能容忍各色人種的脾氣和個(gè)性,能容忍這些差異,內(nèi)部關(guān)系也才能保持以人物為中心,而非以人為中心。進(jìn)行職位設(shè)計(jì)時(shí),還應(yīng)堅(jiān)持以下原則:不能將職位設(shè)計(jì)的只有上體才能勝任;職位要求嚴(yán)格,而涵蓋面要廣;用人時(shí)應(yīng)先考慮到人能做什么?而不是考慮職位要求什么;用人之所長(zhǎng),容人之所短。

  五、做事情要堅(jiān)持要事優(yōu)先的原則。管理者必須專(zhuān)心一志,要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。確定做事情先后順序的原則:重將來(lái)而不重過(guò)去;重視機(jī)會(huì),不能只看到困難;選擇自己的方向而不盲從;目標(biāo)要高,要有新意,不能只求鄉(xiāng)村愛(ài)情故事第36集安全和方便。

  六、有關(guān)決策的相關(guān)探討。有效的決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始,而是先有自己的見(jiàn)解。因?yàn)榧词褂幸淮蠖咽聦?shí)在那里,如果管理者沒(méi)有自己的見(jiàn)解,那也是毫無(wú)意義的事實(shí)。在進(jìn)行決策是要積極聽(tīng)取反面意見(jiàn),因?yàn)榉疵嬉庖?jiàn)不但可以激發(fā)想象力,而且其本身也有可能就是一種決策。

  德魯克所描述的卓有成效的管理者已經(jīng)是對(duì)人的相當(dāng)程度的理性假設(shè)了,可是現(xiàn)實(shí)生活中,沒(méi)有幾個(gè)人是相當(dāng)理性的,或者說(shuō)有相當(dāng)理性的人都很少是一位管理者(因?yàn)楣芾碚咧車(chē)际浅錆M(mǎn)了欲望,還有許多的壓力,在欲望和壓力面前人很容易失去理性),再說(shuō),每一個(gè)管理者都是一個(gè)社會(huì)人,并不是純粹的“工作狂”(雖然有時(shí)候短時(shí)間內(nèi)可能是一個(gè)工作狂),他們還有家庭,還有朋友,還有自己的興趣愛(ài)好,還有自己的宗教信仰,這些東西隨時(shí)都有日語(yǔ)在線(xiàn)翻譯可能影響到他們的心理和工作。

  談到貢獻(xiàn),從人性自私的角度來(lái)說(shuō),假如兩個(gè)管理者在同一個(gè)崗位上,一個(gè)人在自己的崗位上盡最大的努力做出最大的貢獻(xiàn),而另外一個(gè)人卻每天偷著閑。而他們最終卻得到相同的績(jī)效(由于信息的不完全,或者由于溝通得不通暢,也許由于其他的不正因素在作怪,影響了績(jī)效考評(píng)結(jié)果),每個(gè)人都有要求平等的愿望,當(dāng)這種平等不存在時(shí),平衡也就失去了。

  最終,兩人都會(huì)陷入“混”的狀態(tài)。其實(shí),此種現(xiàn)象也是經(jīng)常發(fā)生的,尤其是在沒(méi)有一個(gè)好的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和沒(méi)有一個(gè)明確而又公平的績(jī)效考核制度下。其實(shí),德魯克對(duì)卓有成效的管理者的描述是正確的,尤其是從社會(huì)的角度來(lái)看,對(duì)整個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)是非常有利的。這是這個(gè)社會(huì)本來(lái)就不協(xié)調(diào),從開(kāi)始就有許多的不平等因素,要做一個(gè)卓有成效的管理者的話(huà)百家講壇三字經(jīng)視頻,確實(shí)不是一般人能做到的。

  作為管理者,我覺(jué)得現(xiàn)在最重要的培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì),首先,要養(yǎng)成不急不躁的心理,這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;其次,要有一顆包容心,這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益,有一顆包容心,才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處,容他人之短處;堅(jiān)持才是卓越之道。

《卓有成效的管理者》讀后感14

  在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的過(guò)程中,站在企業(yè)最高管理者的立場(chǎng)上,都希望每一個(gè)企業(yè)的管理人員都不僅僅是優(yōu)秀而是更為卓越!

  大多數(shù)情況下,中高層管理人員一直會(huì)陷入一個(gè)怪循環(huán):每天的瑣事,常常習(xí)慣性的優(yōu)先處理自己喜歡的事物,把自己不擅長(zhǎng)的工作放在最后處理甚至忽略掉,在不重要的事情上浪費(fèi)過(guò)多的時(shí)間,在決策上的失誤不斷以及各種各樣的煩惱讓管理者們頭疼不已,也大大降低了工作效率。

  為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題?其實(shí)很簡(jiǎn)單,這些管理者并不是卓有成效的管理者。

  什么是卓有成效的管理者,智力、想象力及知識(shí),都是重要的資源。但是,資源本身是有一定局限性的,只有通過(guò)管理者卓有成效的工作,才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。對(duì)于體力勞動(dòng)而言,他的效率是"把事情做對(duì)",而對(duì)現(xiàn)在大多管理者來(lái)說(shuō),需要的是"做對(duì)的事情"的能力,這就是管理者的"卓有成效"。

  管理者的成效是決定一個(gè)企業(yè)成效的關(guān)鍵因素,并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者,所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策的人都是管理者。在企業(yè)中,我們每一個(gè)人也都是管理者對(duì)自我的管理。

  管理者的定義是:在一個(gè)現(xiàn)代的組織里,如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí),對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果,那么他就是一位管理者。

  每一個(gè)管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是,一方面要求他們具有有效性,一方面又使他們很難達(dá)到有效性。

  首先,一方面管理者的時(shí)間只屬于別人,而不屬于自己。

  一個(gè)管理者,我們簡(jiǎn)直可以說(shuō)他是"公司的囚徒",每一個(gè)人都可以隨時(shí)來(lái)找他。比如,當(dāng)他正在思考公司下一步推廣計(jì)劃的時(shí)候,電話(huà)響了,來(lái)電話(huà)的可能是公司最大的客戶(hù),也許是政府的一位要員,也許是他的上司,他不可能不接電話(huà),于是半小時(shí)就過(guò)去了。

  再者,管理者往往被迫于"日常運(yùn)作",除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺。管理者本身處于一個(gè)"組織"之中,受到組織的局限。

  其實(shí)不難理解,如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右,那他不久就會(huì)疲于應(yīng)付。也許他具有了不起的才干,足以應(yīng)付得了,但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識(shí)和能力,把原本可能達(dá)成的更有效工作方式和目標(biāo)給撇開(kāi)了。

  要想提高管理者的績(jī)效和成就,使工作達(dá)到令人滿(mǎn)意的程度,唯一可行的方法就是提高有效性。

  1.掌握自己的時(shí)間

  時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的',有效的管理者,如果要管理自己的時(shí)間,首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。管理者通過(guò)記錄時(shí)間找出什么事情根本不必做;時(shí)間記錄上哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;有哪些事情是管理者自己可以控制消除的。

  進(jìn)而進(jìn)行時(shí)間管理,將由于人員過(guò)多、會(huì)議過(guò)多、應(yīng)酬過(guò)多等造成的時(shí)間浪費(fèi)因素消除。從而能得到整塊時(shí)間來(lái)處理事情。因?yàn)槿诵枰B續(xù)的、不被打斷的時(shí)間來(lái)做重要的事情或決策。

  最后再統(tǒng)一安排可供支配的時(shí)間。有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方,他們所能控制的時(shí)間非常有限,會(huì)有系統(tǒng)地工作,來(lái)善用這有限的時(shí)間。

  2.把眼光集中在貢獻(xiàn)上

  重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。管理者如果不自問(wèn)"我可以做出什么貢獻(xiàn)",他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo),甚至?xí)涯繕?biāo)搞錯(cuò)而且特別容易對(duì)"貢獻(xiàn)"一詞有狹義的理解。

  有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作,而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去,更不會(huì)一開(kāi)始就研究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問(wèn):"別人期望我做出什么成果",然后再調(diào)整自己的工作方向。

  3.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處

  有效的管理者善于利用人的長(zhǎng)處,包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。

  有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個(gè)人能做什么為基礎(chǔ)。所以他的用人決策,不在于如何克服人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

  不管是誰(shuí),如果他在任用一個(gè)人時(shí),只想避免短處,那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂"樣樣精通",實(shí)際上可能是一無(wú)是處。

  卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí),必須容忍人之所短。

  4.要事優(yōu)先

  卓有成效如果有什么秘訣的話(huà),那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做。

  有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域,在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中,如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序,而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放。

  5.有效決策

  最后,有效的管理者必須善于做有效的決策。

  決策是一種判斷,是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇,常常不是"是"與"非"之間的選擇,最多只是"大概是對(duì)的"和"也許是錯(cuò)的"之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇,都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。

  我們通常所做的決策,大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間,我們必須善于做有效的決策。

  5個(gè)基本要素。

  1.掌握自己的時(shí)間;

  2.把眼光集中在貢獻(xiàn)上;

  3.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處;

  4.要事優(yōu)先;

  5.有效決策。

  管理者的成效是決定一個(gè)企業(yè)成效的關(guān)鍵因素。當(dāng)然,并不只有高級(jí)管理人員才是管理者。所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策的人,都應(yīng)該像管理員一樣工作和思考,成為一個(gè)卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》讀后感15

  怎樣才能成為卓有成效的管理者?在平常生活中我們都會(huì)聊到這個(gè)話(huà)題,眾說(shuō)風(fēng)云如何如何,其實(shí)不盡然,一個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題其實(shí)不易回答。在書(shū)中,德魯克先生給了我們很好的詮釋?zhuān)骸肮芾碚卟煌诩夹g(shù)和資本,不可能依賴(lài)進(jìn)口”。公司發(fā)展的核心問(wèn)題,是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。而保險(xiǎn)行業(yè)特殊的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)模式,處于四級(jí)機(jī)構(gòu)管理崗位的我們?nèi)绻拍苡行У胤⻊?wù)牽引團(tuán)隊(duì),實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)步推動(dòng)發(fā)展顯得猶為重要!讀完《卓有成效的管理者》覺(jué)得在現(xiàn)有環(huán)境中如何勝任崗位、適應(yīng)市場(chǎng)理解有以下幾點(diǎn):

  一、欲求人,先求己

  從管理學(xué)的角度來(lái)看,要管好別人,先管好自己。“一屋不掃,何以?huà)咛煜隆,一個(gè)連自己都管不好的人,怎么能管好一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢?孔子提倡“修身、齊家、治國(guó)、平天下”,修身是最基本最重要的前提,而德魯克先生從管理的角度把“修身”的方法進(jìn)行了細(xì)化。他講的不是晦澀高深的理論,不是管理別人的竅門(mén)和花拳繡腿,而是從個(gè)人的角度出發(fā),提出管理有效性的關(guān)鍵在于自己,而不是他人。提高自我管理的有效性,實(shí)現(xiàn)自我管理,才能把自己的思想轉(zhuǎn)化為他人的行動(dòng),從而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效益,把知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果。

  通俗講就是率先垂范,一定要有榜樣效果,“動(dòng)心忍性,增益其所不能”,追求自我管理,實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和理念,努力用自己的思想凝聚團(tuán)隊(duì),讓團(tuán)隊(duì)有魂有一種精神,使之轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)效益和團(tuán)隊(duì)發(fā)展動(dòng)力。

  二、學(xué)會(huì)管理時(shí)間,把握好每一天

  每個(gè)人都應(yīng)該做到這一點(diǎn),讓自己的生活充實(shí),管理者更是如此。沒(méi)有時(shí)間觀念的管理者談不上是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。何謂時(shí)間觀念?或許很多人都認(rèn)為時(shí)間觀念就是不要虛度光陰,不要睡懶覺(jué),不要貪玩,要把大部分的時(shí)間用在工作上面,這種理解只是停留于表面。為什么很多人忙忙碌碌,卻也是一無(wú)所獲?他整天奔波勞碌,你能說(shuō)他很懶嗎?造成這種現(xiàn)象其中一個(gè)重要的原因是他沒(méi)有把時(shí)間用在點(diǎn)上。時(shí)間是最寶貴的財(cái)富,因?yàn)槊總(gè)人都擁有的,所以也是最平凡的財(cái)富,許多人花費(fèi)時(shí)間都是憑感覺(jué),沒(méi)有將時(shí)間安排好,把時(shí)間浪費(fèi)在毫無(wú)意義的事情上面,比如經(jīng)常在擠公交車(chē)、經(jīng)常有無(wú)聊的應(yīng)酬、喜歡追求完美從而把時(shí)間浪費(fèi)在繁雜瑣碎的事情上面,諸如此類(lèi)的事情都會(huì)導(dǎo)致時(shí)間管理的失效。有效的時(shí)間管理者會(huì)高效的安排自己的時(shí)間,對(duì)自己每天所花費(fèi)的時(shí)間進(jìn)行診斷,看看自己是不是把時(shí)間花在了沒(méi)有收獲的事情上面,哪些時(shí)間是沒(méi)必要花的。對(duì)時(shí)間進(jìn)行記錄,然后進(jìn)行分析總結(jié),提高自己的效率。金錢(qián)有限,我們都知道把錢(qián)用在刀刃上,花在我們最需要的地方,同樣的道理,時(shí)間有限,我們都應(yīng)該把時(shí)間花在最重要的事情上面,提高時(shí)間管理的質(zhì)量。

  將最寶貴的時(shí)間花在自己最有價(jià)值的事情上,這是最高效的資源配置,其結(jié)果是自己獲得最充實(shí)的快樂(lè)和最有價(jià)值的成就感。在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)中我會(huì)經(jīng)常跟隊(duì)員講每一個(gè)動(dòng)作都是有成本的,時(shí)間是最顯而易見(jiàn)的,在單位時(shí)間的利益最大化就是成本的'最小化,倡導(dǎo)和引導(dǎo)這種個(gè)人價(jià)值觀,使得個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀的同方向,這有利于個(gè)人的快速成長(zhǎng)和發(fā)展,也有利于公司的快速成長(zhǎng)和發(fā)展,因?yàn)閭(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展在于高效利用了時(shí)間,公司的成長(zhǎng)和發(fā)展是整合了無(wú)數(shù)員工快速成長(zhǎng)和發(fā)展的結(jié)果。

  三、揚(yáng)長(zhǎng)避短,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),人盡其才

  眾所周知“揚(yáng)長(zhǎng)避短”就是做事情利用自己的優(yōu)勢(shì),發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn),避免做自己不熟悉不擅長(zhǎng)的事情。德魯克先生認(rèn)為“揚(yáng)長(zhǎng)避短”有三個(gè)對(duì)象,除了自己之外,還有下屬和上司。對(duì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短,許多人都知道,但很難做到。工作小結(jié)或考核的時(shí)候,只看毛病,只找缺點(diǎn),這樣的行事風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)不能形成良性的控面;不能發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才;不能提高員工的積極性和主動(dòng)性,無(wú)法提高機(jī)構(gòu)的效益!敖馃o(wú)足赤,人無(wú)完人!泵總(gè)人都有短處,誰(shuí)都避免不了犯下大大小小的錯(cuò)誤。正如毛主席所說(shuō):"世上只有三種人不犯錯(cuò)誤:一種是未出生的人,第二種是死了的人,第三種是泥塑的人。"所以管理者要“嚴(yán)于律己,寬以待人。”容忍他人的缺點(diǎn),發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn),看到下屬的長(zhǎng)處,找到每個(gè)人在不同時(shí)點(diǎn)時(shí)段的角色并發(fā)揮所能,人盡其才,這樣才能有效的把“一群平凡的人組織起來(lái),做出不平凡的事情。”當(dāng)然,看好用好忍其癖也是需要有一個(gè)度的,如果去衡量這一個(gè)度也是很重要的,一定是根據(jù)團(tuán)隊(duì)中不同的情況給出不同的度,用心分析琢磨團(tuán)隊(duì)方能游刃有余。

  德魯克先生提出的“發(fā)揮上司之長(zhǎng)”,對(duì)我們也有良好的借鑒。這首先要求我們了解自己的上司有什么長(zhǎng)處和短處,知道上司能做什么不能做什么,通過(guò)加強(qiáng)和上司的溝通,調(diào)整好自己的工作方式,上下一致,才能發(fā)揮最佳效益。

  每個(gè)管理者都有可能是一個(gè)伯樂(lè),一般管理者修煉成卓越管理者也就是一般人員修煉伯樂(lè)的過(guò)程,這點(diǎn)明管理者修煉方向和卓越管理者的主要出彩之處!俺删拖聦,升華自我”,對(duì)管理者來(lái)說(shuō),這是一個(gè)多么樸素的管理理念啊,那些所謂管理技巧在此都變得毫無(wú)價(jià)值。如何成就下屬,這是卓越管理者濃墨重彩之處,那么成就事業(yè)就是卓越管理者成就下屬之后自然結(jié)果。作為一名保險(xiǎn)四級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人就是如何成就團(tuán)隊(duì)屬員,帶動(dòng)機(jī)構(gòu)持續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)!

  感謝總分公司對(duì)四級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的重視培養(yǎng),從實(shí)踐到理論修正,從理論到實(shí)踐執(zhí)行,讓我們可以用大師的管理思想來(lái)思考自己的生活、學(xué)習(xí)和工作。當(dāng)下,將認(rèn)真思考自己的生活和工作,實(shí)現(xiàn)自我管理和自我修煉,在團(tuán)隊(duì)中用切身言行去履行大師成功的印記!

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