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小企業(yè)的風險及防范對策
市場經(jīng)濟中企業(yè)的出生率高， 關(guān)閉率也高。英國貿(mào)工部對l 988—93年企業(yè)壽命的統(tǒng)計，7％的新建企業(yè)在開業(yè)后6個月內(nèi)關(guān)閉；40％的新建企業(yè)在開業(yè)后6個月后到三年這段時間內(nèi)關(guān)閉，即是近一半的新建企業(yè) “活”不過三年；企業(yè)成立三年后，關(guān)閉率逐漸下降，但“活”過6年的只有35％。美國小企業(yè)管理局的資料也反映了類似情況，小企業(yè)在開業(yè)后6年內(nèi)的存活率為40％。一般說來，新企業(yè)大多是小的，因此，小企業(yè)經(jīng)受的風險最高。
在市場經(jīng)濟里，每個企業(yè)都是在風險中經(jīng)營的，小企業(yè)也不會例外。由于小企業(yè)經(jīng)營者新手多，缺乏經(jīng)驗；同時，企業(yè)規(guī)模小，抵御風險能力弱，因此，風險對小企業(yè)的重要性遠超過大企業(yè)。
小企業(yè)的風險主要表現(xiàn)在： 自然災(zāi)害、政治動亂、地區(qū)或世界范圍的經(jīng)濟波動等外部因素使企業(yè)財產(chǎn)受到損害；企業(yè)決策失誤造成的損失；企業(yè)員工在履行職務(wù)時受到損害；顧客在企業(yè)(營業(yè)場所)遭到傷害；企業(yè)的產(chǎn)品缺陷使用戶在使用中受到損失；由于管理失控造成的壞賬損失；由于安全防范措施失當，企業(yè)財產(chǎn)被竊；市場價格下跌使存貨貶值，或因流行款式的變化，使產(chǎn)品大量積壓造成的損失。
對小企業(yè)來說，對來自外部的風險難以施加影響，只能密切監(jiān)視，審時度勢，靈活調(diào)整，將可能帶來的損失降至最低限度。據(jù)德國一家研究所的調(diào)查，中小企業(yè)的主要問題是對企業(yè)內(nèi)部風險不能及時發(fā)現(xiàn)，待到發(fā)現(xiàn)時，往往來不及采取應(yīng)變措施．倫敦商學院兩位學者在調(diào)查中也得出了相似的結(jié)論，認為：中小企業(yè)成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理工作．英國貿(mào)工部《1996年中小企業(yè)年度報告》也指出，小企業(yè)面對的風險雖然很多，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，關(guān)閉率很高，但是如果善于根據(jù)市場變化調(diào)整自己的工作，2／3的破產(chǎn)是可以避免的．我曾有過企業(yè)管理的經(jīng)驗，對歐洲中小企業(yè)進行過多次考察，感觸很深�，F(xiàn)就小企業(yè)遇到的風險及其避險的做法、談?wù)勛约旱目捶ā?br />
隨著小企業(yè)的成長發(fā)展，一般會出現(xiàn)七種風險，即：開業(yè)后頭3年可能出現(xiàn)開業(yè)風險和現(xiàn)金風險；開業(yè)后第3—7年可能出現(xiàn)授權(quán)風險和領(lǐng)導(dǎo)風險；開業(yè)后第7—10年可能出現(xiàn)財務(wù)風險和興旺風險；開業(yè)10年后可能出現(xiàn)管理上的接班風險。
一、 開業(yè)風險
有些失誤容易在開業(yè)階段發(fā)生，稱為開業(yè)風險。它有兩個特征：一是在所有風險之中最早到來；二是它是許多企業(yè)最終倒閉的根源。
最易出現(xiàn)的開業(yè)風險有：經(jīng)營者對市場上冒出的暫時需求匆忙做出反應(yīng)，或者看到別人賺了大錢，也盲目跟著上。其共同特點是：對所上項目或產(chǎn)品的市場潛力缺乏深入調(diào)研；小企業(yè)無力聘請專業(yè)齊全的管理人員，要求經(jīng)營者當“多面手”，而事實上多數(shù)經(jīng)營者缺乏全面管理的能力，難免顧此失彼；沒有建立必要的財務(wù)會計的管理系統(tǒng)，使企業(yè)的重大決策缺乏可靠依據(jù)；草率估算或低估企業(yè)的資金需求；錯誤選擇設(shè)備和技術(shù)。
例如：
發(fā)展中國家許多小紙廠、小水泥廠、小鋼廠和塑料編織袋廠是一些非本行業(yè)的人看見別人掙了大錢才辦起來的。生產(chǎn)能力利用率較低，虧損面大；兩位合伙人辦了一家電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。投入了所有的個人積蓄，又動員親友投資。他們的方針是以常規(guī)產(chǎn)品維持企業(yè)生存，同時開發(fā)新產(chǎn)品，謀求發(fā)展資金。但一啟動就發(fā)現(xiàn)流動資金嚴重不足，常規(guī)產(chǎn)品無法正常生產(chǎn)�；�9個月籌措資金，但毫無結(jié)果。最后將企業(yè)以原價的1／10賣給一家大公司。
開業(yè)風險是不難識別和防范的，主要對策有：選擇你最熟悉(經(jīng)驗、教育、市場聯(lián)系、專門知識等)的行業(yè)辦企業(yè)；制定符合實際的，而不是過分樂觀的計劃；反復(fù)審查項目建議，刪除其中過熱的設(shè)想；在預(yù)測資金流動時，對收入要謹慎一點，對支出要留有余地；一般要留出所需資金的10％的準備金，以應(yīng)付意外；沒有足夠資金不要勉強上項目，發(fā)現(xiàn)問題時要當機立斷，堅決調(diào)整或下馬；選擇機器設(shè)備時要集思廣益，分析以下問題：所選設(shè)備是否與需要外性能規(guī)范相符；是否需要專門培訓技術(shù)人員和工人，所需費用能否承擔；是否與本企業(yè)原有設(shè)備、工藝及所用材料配套；在探作中如污染環(huán)境，是否符合環(huán)境保護法規(guī)，處理污染的費用能否承擔。
二、 現(xiàn)金風險
從日常經(jīng)營活動看，只有提供足夠的現(xiàn)金，企業(yè)才能生存。沒有充裕的現(xiàn)金，必將影響企業(yè)的盈利能力和償債能力，從而影響企業(yè)的市場信譽和資金周轉(zhuǎn)，甚至資不抵債，走向破產(chǎn)。
產(chǎn)生現(xiàn)金風險的主要原因有：只注意利潤和銷售的增長，忽視現(xiàn)金管理；固定資產(chǎn)投資過多，資金沉淀；不考慮條件，進行育目擴張。例如：
某家用器皿廠經(jīng)�？嘤诹鲃淤Y金不足。經(jīng)專家審查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原材料庫存占用的資金超過正常水平3倍。這家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品一百多種，在這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下，必須制訂周密的存貨方針，業(yè)主應(yīng)每周檢查原材料及成品的庫存情況，并根據(jù)市場需求的變化及時調(diào)整庫存。
某紡織廠為了追求更多利潤，收購了一家經(jīng)營虧損的大紡織廠，并對它進行大規(guī)模技術(shù)改造，所需資金來自銀行短期信貸、公眾存款和壓縮本企業(yè)流動資金。后來由于市場需求下降，企業(yè)采取降價、賒銷等促銷措施。結(jié)果成本上升，利潤下降，資金嚴重不足。最后，因資不抵債而使企業(yè)倒閉。
防范現(xiàn)金風險的對策：理解利潤與現(xiàn)金以及現(xiàn)金與資產(chǎn)的區(qū)別，經(jīng)常分析它們之間的差額；注意節(jié)約使用現(xiàn)金；向有經(jīng)驗的專家請教；經(jīng)常評估現(xiàn)金狀況，按季編制現(xiàn)金流量表；監(jiān)控原材料、半成品、成品的庫存和應(yīng)收帳款的余額。
現(xiàn)金管理上應(yīng)注意：接受訂貨任務(wù)要與現(xiàn)金能力相適應(yīng)；不將用于原材料、在制品、成品和清償倩務(wù)的短期資金作為因定資產(chǎn)投資使用；約束投資沖動，慎重對待擴張、多種經(jīng)營及類似的投資決策，確有剩余現(xiàn)金時才進行這類投資；對現(xiàn)金需求的高峰期應(yīng)預(yù)先做出安排；加強與銀行的聯(lián)系，隨時通報企業(yè)的實情；切實維護企業(yè)的商業(yè)信譽，按期償還債務(wù)和發(fā)放工資；安排精明而又務(wù)實的人管理現(xiàn)金。
三、 授權(quán)風險
企業(yè)在達到一定經(jīng)營規(guī)模后，業(yè)主發(fā)現(xiàn)由他一個人管理全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼，必須向他人授權(quán)。 有人將授權(quán)僅僅理解為將某些責任分給別人負責。但有效的授權(quán)必須是權(quán)責利相結(jié)合的。還有將授權(quán)視為對業(yè)主個人事業(yè)或權(quán)力的威脅，擔心授權(quán)后自己在企業(yè)中的地位不穩(wěn)。此外，還顧慮授權(quán)后別人會掌握自己的經(jīng)營策略和商業(yè)秘密，以致被競爭對手利用，等等。另一個重要問題是沒有合適人材接受授權(quán)。
授權(quán)風險的主要表現(xiàn)有：缺乏組織上的準備，不能有計劃地在關(guān)鍵崗位上培養(yǎng)擬授權(quán)的對象；存在心理障礙，認為“只有我才能干好”，對下級缺乏信任感；業(yè)務(wù)發(fā)展，責任增加，但業(yè)主的時間并沒有增加，其后果是企業(yè)工作受損，由興旺轉(zhuǎn)為衰落。例如：
有一位技術(shù)人員創(chuàng)辦了一家精密儀器廠，開業(yè)5年后開始盈利，在銀行支持下將股票上市，籌集了擴張資金。此后，產(chǎn)品不但銷給批發(fā)商，也向邊遠地區(qū)供應(yīng)零星客戶。業(yè)主本人擅長管理生產(chǎn)，業(yè)務(wù)擴展后他任命了5位銷售經(jīng)理，但由于對他們放手不夠，干預(yù)過多，兩年內(nèi)相繼被解雇，或自動辭職。后來，業(yè)主認識了責權(quán)分離的缺點，采取糾正措施�，F(xiàn)在經(jīng)理們都有具體職責，并得到了相應(yīng)的決策權(quán)力，發(fā)揮
了工作主動
性，企業(yè)在授權(quán)中得到了發(fā)展。
另一家企業(yè)由于向會計投權(quán)過寬，又缺乏約束機制，會計利用職權(quán)搞投機活動，使企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟損失。后來，會計受到法律制裁，但企業(yè)仍需借債彌補損失，因此而連年虧損。
有效授權(quán)的標志是：授權(quán)的責任明確；權(quán)利相結(jié)合；對被授權(quán)者既要放手使用，又要建立監(jiān)督約束機制。
防范授權(quán)風險的辦法有：物色有才能的人當助手；從考查入手，逐步由他分擔責任；虛心聽取別人對自己弱點約分析，向能夠彌補自己弱點的人授權(quán)；準備以較高的工資、相應(yīng)的地位和權(quán)力，或分享利潤等辦法，留住關(guān)鍵人員；與其它小企業(yè)合并也是防范授權(quán)風險的一種選擇。
四、領(lǐng)導(dǎo)風險
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)�；蜻M入成長階段時客易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風險。有些經(jīng)營者不能敏銳察覺這種變化，同時又不愿放棄老習慣。其結(jié)果是使工作受損，管理失控，甚至經(jīng)營虧損。
領(lǐng)導(dǎo)風險的表現(xiàn)主要有：業(yè)主無法承擔較大企業(yè)的管理責任；不授權(quán)別人分擔責任，也不注意建立一個管理班子；不采用有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式，工作不論輕重，都要親自動手。經(jīng)營者容易出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)問題有：愛管瑣碎事務(wù)；熱衷于召開會議；異想天開，不從實際出發(fā)；提意見不考慮對方是否能夠接受；拒絕聽取別人意見；擺架子，圖虛名，
刻意抬高自己。 例如：
供電公司的一位工程師，與外國公司合作舉辦了一家電纜廠。開業(yè)后生意興旺，業(yè)主(工程師)事無巨細一把抓，下面的管理人員只能被動地按工程師的命令辦事，紛紛脫離工廠，另謀出路。工廠的新產(chǎn)品在市場上十分熱銷，人員也增加到300人。后來業(yè)主的兒子繼承父業(yè)，也是事必躬親。與美國合作搞了另一個新項目，父子作風依舊，企業(yè)內(nèi)部管理效率很低，美國人失去了信心，撤出了合作項目。
防范領(lǐng)導(dǎo)風險的措施主要有：刻苦學習，接受培訓，掌握現(xiàn)代企業(yè)管理知識；提倡管理創(chuàng)新，不憑老習慣、老經(jīng)驗管理企業(yè)；經(jīng)營者要當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，集中精力抓好經(jīng)營戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃、競爭以及與政府的關(guān)系等方面的工作；建立企業(yè)的行政管理班子，給予權(quán)力，為他們提高領(lǐng)導(dǎo)水平創(chuàng)造條件。
四、財務(wù)風險
當企業(yè)到達一定規(guī)模時，創(chuàng)辦人已無力單獨提供所需發(fā)展資金。尤其是進入成長階段后，往往面臨資金不足的財務(wù)風險。小企業(yè)籌措資金的渠道很多，問題在于每種融資渠道都會各有利弊，如果經(jīng)營者不善于趨利避害，為我所用，便會陷入困境。而不自量力，育目擴張，往往是小企業(yè)陷入財務(wù)危機的主要原因。 例如：
某企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品需要增加投資，業(yè)主擔心失去對企業(yè)的控制，決定不對外招股或貸款，向新項目投入了本企業(yè)所有的收益留存和個人的全部積蓄，并以分期付款辦法購置設(shè)備。但在試生產(chǎn)中因技術(shù)問題使進度拖延了4個月。正式生產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)不能在數(shù)量和品種規(guī)格上滿足市場需求，改造現(xiàn)有設(shè)施還要追加投資，但此時銀行發(fā)現(xiàn)企業(yè)的資產(chǎn)負債表上有赤字，拒絕給予貸款。如果一開始就申請銀行貸款，個人資金作為機動金應(yīng)付不測之需，則情況便可能好得多。
某儀器廠在股票經(jīng)紀人的鼓動下，將股票上市。當企業(yè)依靠新的資金將生產(chǎn)規(guī)模擴張到一定程度時，業(yè)主忙于日常事務(wù)，經(jīng)營管理混亂，股票上市成了企業(yè)由盈變虧的轉(zhuǎn)折點。
為了應(yīng)付財務(wù)風險，必須做好以下準備：領(lǐng)導(dǎo)班子要有適當分工、密切監(jiān)控和防范財務(wù)風險；請專家和銀行咨詢，選擇最佳的資金來源，以最合適的時機和方式籌措資金；籌措資金時必須考慮：籌措資金的成本、籌措資金的時機、不同資金來源對稅負可能產(chǎn)生的影響和獲得資金的條件一一期限、分期付款的構(gòu)成、還款的寬限期以及其它條件；不要害怕將企業(yè)股票上市。
六、興旺風險
有些小企業(yè)在度過了一段好時光后開始自滿，過分自信，急于求成或育目“做大”，或者放棄了過去的踏實作風，把精力和時間花在投機或其它個人事務(wù)上。這些企業(yè)的經(jīng)營者往往被興旺風險搞跨。
興旺風險的主要表現(xiàn)：滿足于眼前成就；不注意競爭形勢、技術(shù)變革、原材料替代、新產(chǎn)品和消費者愛好等方面的變化；市場份額和利潤下降；在成績面前忘乎所以，育目擴張。 例如：
某制藥廠在市場需求暫時興旺和政府實施保健計劃的推動下，決定增加投資，擴大產(chǎn)品品種。由于新的項目與其原來掌握的技術(shù)無關(guān)聯(lián)，再加在選擇技術(shù)和人員調(diào)配上的決策失誤，使企業(yè)無法實現(xiàn)原訂目標。3名經(jīng)理分別負責生產(chǎn)、營銷和采購，但沒有人抓總，工作互相推諉。4名業(yè)主之間也缺乏明確分工。后來，主管營銷的經(jīng)理為了追求促銷業(yè)績，將不合格的和庫存積壓的產(chǎn)品大量投放市場，中間商紛紛退貨。這家沒
有掌舵人的企業(yè)從此陷入了絕境。
兩個經(jīng)營者創(chuàng)辦了一家建筑機械修理廠。開始時，兩人親自動手做修理和外勤服務(wù)，夫人們也承擔辦公室事務(wù)。隨著管業(yè)額的增加，又招收了許多職工，如修理工場負責人、女秘書。而他們自已和夫人忙于出差和接待客戶，半年花掉了企業(yè)5年的積累。
結(jié)果、不得不將現(xiàn)有人員35名壓縮到8名， 自己又重新堅持在企業(yè)里工作，企業(yè)得到了新生。
某汽車配件廠20年來專業(yè)生產(chǎn)汽車的特殊配件，生產(chǎn)不斷增長。后來，由于接受了一份生產(chǎn)標準配件的大合同，不得不將生產(chǎn)能力擴大三倍，但隨后受到支配標準配件市場的大企業(yè)的毀滅性打擊。如果企業(yè)堅持生產(chǎn)特殊配件，填補市場空隙，音定能夠生存發(fā)展。
防范興旺風險的對策有：在取得一點成績后，仍要兢兢業(yè)業(yè)，力戒驕傲自滿；保持堅定的進取精神，防止消極保守傾向抬頭；不過于自信，決不投入前景不明的項目或過熱的擴張；沒有專業(yè)人員掌握，多種經(jīng)營的成功率不會太高；在企業(yè)并購和聯(lián)合時，必須分析利弊得失。尤其要認清在兼并其它企業(yè)時也接收了對方的困難和負擔，必須充分論證后開決策；抓好兩方面的工作：通過考核質(zhì)量和成本指標來改進和提高現(xiàn)有生產(chǎn)活動；通過增加新的產(chǎn)品和服務(wù)來擴大業(yè)務(wù)范圍，增強生存活力。
七、管理上的接班風險
管理上的接班風險主要表現(xiàn)在：經(jīng)營者久病不愈、意外死亡或失去工作能力；在風險降臨時沒有準備好由誰來接替管理責任；二把手在企業(yè)里沒有占有必要的股權(quán)；沒有授權(quán)，缺少規(guī)劃。
安排好管理接班的規(guī)劃要：消除顧慮，擬訂接班規(guī)劃；預(yù)先做好管理接班人的選拔
工作；挑選一個具有全面管理才能的人準備接班。在這個問題上，信得過的能人比親人
強，組建一個班子比僅僅有一個“能人”強；聘請有才能的人參加董事會；組織一個志
同道合的經(jīng)營者俱樂部，便于相互磋商，交流經(jīng)驗；經(jīng)常與銀行家和投資人聯(lián)系；準備
好遺囑、轉(zhuǎn)移股權(quán)、安排繳納遺產(chǎn)稅的計劃等；向家屬介紹資產(chǎn)、負債和企業(yè)的其它重
要事項。
幾點思考：
一、改革開放以來，我國企業(yè)數(shù)量增長很快，但也同樣存在出生率高、關(guān)閉率也高的現(xiàn)象。根據(jù)《中國工商行政管理年鑒》的資料，1997年登記開業(yè)的內(nèi)資企業(yè)占當年末累計登記內(nèi)貴企業(yè)總數(shù)的8．11％；當年注銷的企業(yè)占13．8％。1997年外資企業(yè)登記開業(yè)和注銷的比率分別為8．18％和10．11％。所以，借鑒國外經(jīng)驗，探討防范我國小企業(yè)風險的措施，是一項十分有意義的工作。
>二、社會勞動保障部的統(tǒng)計，1999年底，國有企業(yè)下崗職工為1170萬人，其中492萬實現(xiàn)再就業(yè)。1999年城鎮(zhèn)登記失業(yè)者人數(shù)580萬人，失業(yè)率達3．1％。今年是實現(xiàn)國有企業(yè)改革與解困三年目標的最后一年，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度將不斷加大，一些企業(yè)通過關(guān)閉破產(chǎn)退出市場，還將有一部分職工下崗。預(yù)計今年的下崗待業(yè)人數(shù)將比去年多。全務(wù)44目標是將失業(yè)率控制在3．5％以內(nèi)。這是一個嚴峻問題。有了創(chuàng)業(yè)者，才能有就者。不是就業(yè)門路難找，而是辦企業(yè)的人太少。今后應(yīng)動員社會力量培訓千千萬萬合格的創(chuàng)業(yè)者，為他們提供各種創(chuàng)業(yè)服務(wù)，這是一項具有戰(zhàn)略意義的任務(wù)。
三、長期以來，我國企業(yè)經(jīng)營者中，有些人依靠“鐵飯碗”，穩(wěn)坐“鐵交椅”辦企業(yè)，風險意識淡薄，他們不懂得市場經(jīng)濟下辦企業(yè)的種種風險。今年是國務(wù)院確定的管理年，自今年起在國有企業(yè)建立嚴格的決策責任追究制度，要求樹立牢固的風險意識和償債意識，凡決策失誤而使企業(yè)受到重大損失的，要追究有關(guān)責任人的責任。隨著我國企業(yè)改革的深入，任何企業(yè)的經(jīng)營者都必須樹立強烈的風險意識，克服育目跟分市場走、圖虛名等老毛病，才能在市場經(jīng)濟中辦好企業(yè)。
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