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2004成長型企業(yè)ERP新樣板
在大企業(yè)ERP實施告一段落，中小企業(yè)ERP方興未艾的今天，ERP需求逐漸向中小企業(yè)遷移，而成長型企業(yè)近期將成為ERP需求生力軍。對中國的成長型企業(yè)而言，一方面他們的經(jīng)營業(yè)績迅速攀升，公司規(guī)模越來越大，發(fā)展勢頭呈良好態(tài)勢；另一方面，在快速發(fā)展的同時，他們所面臨的挑戰(zhàn)也越來越大：全球各行業(yè)巨頭相繼進入中國；政府強制推行相關行業(yè)管理標準；企業(yè)現(xiàn)有管理水平與市場響應存在巨大落差；多元化與“大企業(yè)病”苗頭初顯等。
所有這些都要求成長型企業(yè)需要有一套快速的應急機制和快速的市場反應能力，并且需要一套更實時的信息系統(tǒng)作為自身快速應對各種變化的有力手段。
而這一對信息系統(tǒng)的實時性需求正是2004年1月我們提出的RTS理念，即通過管理的提升、流程的優(yōu)化、適合的技術，使得政府和企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠更快更好地做出實時性反應。
為探討、解決成長型企業(yè)ERP建設過程中所遇到的問題，2004年2月中旬，我們和支點網(wǎng)合作共同推選符合RTS標準、并具有一定代表性的4家實施ERP企業(yè)的案例，作為2004年成長型企業(yè)ERP的新樣板。
推選期間，盡管時間短暫和倉促，但在我們與相關企業(yè)和ERP廠商推介、征集過程中，他們還是給予了我們大力支持，共收到他們推薦的有效案例100多份，覆蓋了IT、電子、醫(yī)藥、化學、食品、制造、煙草、酒類、房地產(chǎn)、汽車、傳媒等10多個行業(yè)，其中傳統(tǒng)制造業(yè)占到了72%，其次是醫(yī)藥、化工和食品行業(yè)。我們根據(jù)RTS標準和其他相關條件，在他們所推薦的ERP實施案例中精心挑選了4個案例，作為2004年成長型企業(yè)ERP的新樣板（見后）。推選鎖定在RTS
在推薦過程中，我們通過與相關企業(yè)IT 部門聯(lián)系推薦，IT廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢服務商征集與推薦，《信息系統(tǒng)工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進行了征集。而在評選過程中，我們也制定了相關評選條件，由支點網(wǎng)與《信息系統(tǒng)工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：
* 2003年建成或2003年在建的ERP系統(tǒng)；
* 系統(tǒng)符合RTS標準，即系統(tǒng)建設具有明確目標、經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃，具有良好的擴展性、兼容性、靈活性，系統(tǒng)之間不存在信息孤島等；
* 參選企業(yè)營業(yè)額在1000萬元以上，年營業(yè)額增長幅度在15%以上；
* 參選企業(yè)員工人數(shù)在50人以上；
* 所在行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)或主流行業(yè)。
我們在圈定成長型企業(yè)時，將目標定在增長幅度在15%以上，年營業(yè)額在1000萬以上，人數(shù)在50人以上的企業(yè)，基本可以把大部分大型企業(yè)篩出。而對于ERP系統(tǒng)建設方面，我們則選擇在2003年正在建設或完成ERP實施的企業(yè)。
另外，由于成長型企業(yè)本身都會不同程度地表現(xiàn)出整體擴張態(tài)勢，而且未來發(fā)展狀況預期良好，但自身管理水平有限，對市場和未來變化的預測和掌握控制能力較差。所以，我們認為所推選企業(yè)的ERP系統(tǒng)應該具備實時性、擴展性和靈活性，并能夠?qū)ξ磥眍A知或不可預知的變化做出迅速反應，即符合RTS標準。
從案例看成長型企業(yè)ERP
在對100多份有效案例進行分析后，我們認為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務業(yè)等行業(yè)中的成長型企業(yè)將是未來ERP需求的主力；而隨著房地產(chǎn)、汽車等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對于ERP的需求也將進一步增大。
在這些企業(yè)快速發(fā)展過程中，他們迫切希望利用IT技術幫助其提高管理水平和核心競爭力，信息化需求非常強烈。但在他們當中，大部分企業(yè)在2003年以前已經(jīng)上過一些進銷存軟件，甚至是ERP軟件，但由于初期信息化的盲動性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實施過程中，沒有找準自身位置，錯選合作伙伴現(xiàn)象嚴重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導致重復投入和資源浪費；各個信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內(nèi)耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應用軟件，導致IT應用受到限制等。
這些因素使得成長型企業(yè)前期信息化建設對其自身經(jīng)營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設備，原有管理軟件在新ERP上線后即遭淘汰。而這必然會影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理，進而影響企業(yè)的發(fā)展，因為員工和管理層對每一種管理軟件都會有一個適應過程。IDC中國副總裁萬寧指出，傳統(tǒng)應用系統(tǒng)給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運行是中國企業(yè)快速成長的瓶頸。
在新的ERP需求面前，這些企業(yè)領導能夠更加明確地提出ERP需求和目標，在選型和實施過程中，也能夠較為理性的看待ERP并能從上至下“一把手”實施。相對來說，比未實施過進銷存或ERP的企業(yè)更為理性和全面。而對于所有收回有效案例中的成長型企業(yè)而言，他們普遍認為自身信息化管理并不需要一套大而全的ERP系統(tǒng)，對ERP的需求多停留在解決產(chǎn)供銷和財務等方面的實際問題，并期望ERP廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實施和售后服務。后期需求對ERP廠商提出了更為嚴格的要求。
ERP廠商已然在行動
說“ERP廠商已然在行動”主要還是指SAP和ORACLE，因為國內(nèi)的用友、金蝶、東軟、新中大等ERP廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場，而且嘗遍了甜頭。
據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2003年6月統(tǒng)計，中國各類中小企業(yè)數(shù)量超過1000萬家，在國民經(jīng)濟中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。IDC調(diào)查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)ＩＴ市場銷售收入超過485億元人民幣，占整個IT市場銷售收入總量的33.7％，未來三年內(nèi)，國內(nèi)中小企業(yè)IT投資增幅將達到20％。
隨著中小企業(yè)IT投資的增長和大型企業(yè)ERP實施告一段落，SAP和ORACLE等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)ERP市場，當然也包括其中的成長型中小企業(yè)。
2002年7月，SAP正式宣布進軍國內(nèi)中小型ERP市場，推出"簡單易用版"中小型應用方案，并請有拓展中小企業(yè)市場經(jīng)驗的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔任SAP大中國區(qū)執(zhí)行副總裁，足見其進軍中小企業(yè)市場的決心；2003年9月，SAP又推出應用簡單、功能強大的SAP Business One中文版；10月，啟動覆蓋全國25個重點城市的SAP Business One中文版的“燎原行動”。
2003年11月，ORACLE也宣布推出"電子商務套件中國特別版"，直指中國千萬中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、IDC數(shù)據(jù)公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會診”的序幕，更是專門針對企業(yè)快速成長過程中CEO、CFO、CIO和生產(chǎn)運營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業(yè)提供現(xiàn)場“會診”。
兩大世界級軟件巨頭染指中小企業(yè)ERP市場，實則對用友、金碟等國內(nèi)ERP廠商構成嚴重威脅。國內(nèi)ERP廠商“窮則思變”，開始進軍高端、實施國際化戰(zhàn)略，而這很大程度上是為了更好塑造企業(yè)形象，但進軍高端、國際化的同時是否會疏遠與大多數(shù)中小企業(yè)的親密關系我們不得而知。但有一點是可以肯定的，重量級ERP廠商的進入，最終受益的是用戶。但我們也希望國內(nèi)廠商不
是在自稱“國際化”的同時還喊著“本土廠商”，應該把重點放在更快、更好的解決企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中所遇到的實際問題。
評選并不是我們的目的
在我們此次所推薦的4個ERP案例中，各個企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的ERP模塊和所要解決的實際問題也迥異。我們所推薦的4個案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項目剛剛結束，有的還未完成，其最終效果也難以真實體現(xiàn)和確切描述。對其他要新建ERP系統(tǒng)或者對ERP系統(tǒng)進行更疊的成長型企業(yè)而言，這幾個案例很難覆蓋成長型企業(yè)在選型和實施過程中所遇到的每一個問題，其只能作為一個參考。
此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關企業(yè)信息化部門和IT廠商、服務提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合RTS標準、具有借鑒意義的成長型企業(yè)ERP案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。
如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了�！@也是我們在2004年推出系統(tǒng)風標欄目的目的，我們希望通過《信息系統(tǒng)工程》15年來服務政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經(jīng)驗，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設的參照。
在相關企業(yè)和ERP廠商所推薦的100多個案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來工貿(mào)有限公司、濟南佳寶乳業(yè)等企業(yè)ERP實施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司ERP實施案例，金碟推薦的萬科、大江集團、紅梅等ERP實施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍藝集團、湖南煙草等ERP實施案例，ORACLE推薦的正道科技ERP實施案例……天津石油ERP、天津石化ERP、阜新橡膠ERP案例……但由于這些企業(yè)或不在成長型企業(yè)之列，或?qū)嵤⿻r間不符合要求，或?qū)嵤┬Ч写甲C等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業(yè)ERP新樣板”，我們對此深表遺憾，同時我們也對他們的支持表示感謝！
當然我們還有些不足，如此次調(diào)查、推薦時間比較短，使得我們此次調(diào)查范圍不夠廣泛，也造成某些ERP廠商未能有效參與。在以后的相關調(diào)查中我們會逐步完善，同時，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設狀況或所參與實施的信息化項目情況介紹給我們。我們將深表感謝。
榮聯(lián)30天快速部署ERP
IT分銷渠道扁平化趨勢要求榮聯(lián)電子技術有限公司不僅要迅速、準確把握上下游信息，更要對庫存和資金進行有效管理，而原有的ERP系統(tǒng)已遠遠不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的ERP軟件輔助自身管理。
伴隨中國企業(yè)信息化建設大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時間迅速成長為中國大陸地區(qū)主要的SUN工作站、服務器及存儲設備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發(fā)展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術、員工素質(zhì)、公司文化、團隊建設、價值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場環(huán)境下，競爭中的可變因素更加復雜。競爭對榮聯(lián)所處分銷行業(yè)的挑戰(zhàn)無論是在供應鏈結構上，還是在分銷意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時，未來渠道扁平化趨勢對分銷企業(yè)也提出了更嚴峻的挑戰(zhàn)：越來越多的上游IT供應商趨向于進一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個供應鏈對客戶的響應速度。
因此，對于處于中間環(huán)節(jié)的IT分銷商——榮聯(lián)電子技術有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運用內(nèi)部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務，以維持自身在整條供應鏈中信息流、物流和資金流的暢通，而且需要對庫存和財務的管理能力進一步提升，有效控制產(chǎn)品的安全庫存和及時供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。
但這對于以前的榮聯(lián)來說卻難以實現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經(jīng)理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財務人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進出庫情況。由于流程不規(guī)范，月底盤庫時經(jīng)常出現(xiàn)機器數(shù)量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場上銷售的財務軟件和進銷存軟件，情況有了明顯好轉(zhuǎn)，庫存信息也比較準確。但是，由于這些系統(tǒng)沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映IT分銷公司業(yè)務的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務流程不規(guī)范。
榮聯(lián)公司在意識到公司自身不足后，也曾試用了一些ERP軟件，但效果均不理想。后來榮聯(lián)公司明確了ERP需求：通過部署ERP軟件，建立一套面向市場的企業(yè)價值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來的ERP系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴展；能夠適應IT分銷業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決IT分銷商的業(yè)務管理問題；應用方便，維護簡單。
2003年4月，榮聯(lián)公司通過部署基于Oracle電子商務套件特別版的“聯(lián)想成長型企業(yè)ERP解決方案—IT分銷及服務行業(yè)版”，在1個月內(nèi)成功上線ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司各業(yè)務部門信息的全面集成。而ERP的實施也理順了榮聯(lián)公司的關鍵業(yè)務流程，并利用IT手段進行固化，將榮聯(lián)公司領導的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務水平；實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的高度集成；通過嚴格的事前、事中和事后預算、控制、審計和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財務資源；能夠快速、精細地進行成本核算，使公司決策層及時掌握各種產(chǎn)品的毛利情況，有針對性地加強單產(chǎn)品的運作能力，提升盈利水平；實現(xiàn)庫存的透明化管理，加速資金周轉(zhuǎn)；建立科學的績效評估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。
ERP的實施為榮聯(lián)公司能夠及時把握快速發(fā)展的分銷市場提供了無限商機。
百年豐谷借ERP煥新春
遠離同行業(yè)廣告轟炸、買斷經(jīng)營等傳統(tǒng)營銷方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務能力入手，苦練內(nèi)功，全面實施ERP以及CRM、HR和BI。
始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業(yè)（后簡稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產(chǎn)4.8億元，2002年實現(xiàn)銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個高速發(fā)展階段�！�
但在快速發(fā)展過程中，豐谷酒業(yè)領導日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過率先建立一套先進的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競爭中脫穎而出。而對一般酒業(yè)老總而言，關心的更多的是銷售數(shù)量和市場占有率，酒企大面積實施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內(nèi)人士看來是本末倒置的務虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場競爭力的機會。
豐谷酒業(yè)在對自身進行分析后認為，自身有兩大優(yōu)點，一是酒質(zhì)、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強的情況下，也取得了較好的市場反映，在本地市場占有率非常高；二是它的財務狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。
為此，管理層開始尋找突破點，白酒行業(yè)原來相對粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機會。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業(yè)領導拍板決定，有些原料甚至是先使用后報告，對熟悉精細化運作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點。
經(jīng)過一年的調(diào)整，豐谷酒業(yè)在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個問題是企業(yè)原來的決策數(shù)據(jù)太少，雖然使用了財務軟件，但很多數(shù)據(jù)需要財務部門手工完成，差錯時有發(fā)生。更嚴重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財務報表無法適應市場需求。
在尋找新的突破點過程中，豐谷酒業(yè)決策層意識到，全面信息化勢在必行。2002年豐谷酒業(yè)開始對信息化合作伙伴進行選擇，其間雖然選擇了國內(nèi)某知名軟件廠商作為ERP項目的合作伙伴，不過因為產(chǎn)品不能真正適應企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開始重新選型，經(jīng)過審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)ERP已經(jīng)基本完成，財務系統(tǒng)由原來的數(shù)據(jù)錄入型變?yōu)閿?shù)據(jù)審核型，核算型會計逐步過渡到管理會計；采購系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實施前的銷售計劃簡單等于采購計劃，采購數(shù)量、時間隨意性大，實施后有批量采購、采購提前期的約束，價格也得到了有效控制。
在原來一直困擾企業(yè)的庫存管理方面，實施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據(jù)報表月末方能統(tǒng)計，實施后，數(shù)據(jù)滯后的狀況得到了改進，數(shù)據(jù)能夠及時生成，管理層對庫存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時調(diào)整庫存結構。
豐谷酒業(yè)原來希望在實施信息化后達到兩個直接的目標，一是把數(shù)據(jù)集中起來，從而實現(xiàn)對業(yè)務更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據(jù)；二是通過管理工具的引進，將其中蘊含的管理思想運用到業(yè)務中，從而提升管理。目前這兩個目標已經(jīng)基本實現(xiàn)。 2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項目也已實施完畢。
ERP助魯花打好翻身仗
盡管受“非典”和農(nóng)副產(chǎn)品原材料價格上揚影響，但魯花集團合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變?yōu)橛?307萬元。魯花人認為，這一結果不僅僅得益于魯花調(diào)整了市場策略和管理方式，同時也得益于ERP網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)的支持。
萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大的花生油生產(chǎn)廠家，總資產(chǎn)6.6億元，年生產(chǎn)花生油10萬噸。
在營銷上，魯花已經(jīng)建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級管理模式，5個大區(qū)下轄幾十家分公司和上百個辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨立核算或者非獨立核算實體，而大區(qū)為虛擬機構，主要從事管理和業(yè)務指導，不開展具體銷售業(yè)務。
在日趨激烈的市場競爭當中，魯花公司的決策者深深體會到市場是決定企業(yè)成敗的關鍵。因此，公司在2000開始大面積擴張和建立分支機構，在這一階段，魯花公司只求市場規(guī)模，并無刻意強調(diào)市場管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對業(yè)務的虧損和分銷機構的急速膨脹，如何進行有效的市場拓展并動態(tài)管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規(guī)模效益為精細管理，建設一個基于國際互聯(lián)網(wǎng)的分銷管理系統(tǒng)成為魯花公司的當務之急。
2002年，魯花公司經(jīng)過對國內(nèi)外眾多廠商的認真考察、仔細篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標邀請。在2002年9月17日的競標中，用友公司最后成功中標。 2002年底，該項目開始進入實施階段。為避免大規(guī)模實施可能在系統(tǒng)開始運轉(zhuǎn)時引發(fā)諸多問題，項目組在2002年12月由用友實施工程師牽頭，分別在北京和濟南分公司進行試點。通過試點，魯花公司完善了基礎檔案、業(yè)務流程、規(guī)章制度等基本內(nèi)容，并根據(jù)員工培訓特點準備了培訓資料。同時項目組還對系統(tǒng)錯誤或者功能進行了修補，為大規(guī)模實施奠定了基礎。根據(jù)魯花公司銷售特點，項目組將大規(guī)模實施安排在2003年春節(jié)后銷售淡季進行。在實施過程中，魯花項目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護難度及數(shù)據(jù)安全等問題，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心交給了用友公司托管。通過IT外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開支，也增強了系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性，降低了實施和維護的難度。
2003年7月，魯花和用友公司開始對符合甩賬標準的分公司進行驗收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗收。
新系統(tǒng)的運行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運行效率，同時也給魯花公司的內(nèi)部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財務部門的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財務部門，造成該部門數(shù)據(jù)處理工作量大，而且由于部分分公司處理當期收入、成本時方法不一致，導致財務對帳十分復雜。另外，隨著經(jīng)營狀況的不斷擴大，尤其是遍布全國的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導權往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。
新系統(tǒng)運行后，全國各地分公司的財務、業(yè)務都集中到了統(tǒng)一的平臺上。資金往來、業(yè)務運行情況在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中也一目了然，每天的業(yè)務情況、資金情況也都能及時反映到總公司。
而在非財務方面，比如庫存管理，系統(tǒng)實現(xiàn)了實時動態(tài)監(jiān)控庫存和保質(zhì)期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調(diào)貨給各個分公司，從總部到最遠的分公司需要1個月時間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實時數(shù)據(jù)，總部能夠把所需要的產(chǎn)品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風險。
香雪二次ERP終嘗甜果
如果ERP廠商不能通曉本行業(yè)特點，不能做二次開發(fā)，不能提供本地化服務，那么就請他離開。這一很簡單的常識香雪制藥卻經(jīng)歷了慘痛的教訓才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次ERP實施失敗3年后，又一次踏入了ERP的殿堂。而這一次，由于親身經(jīng)歷失敗，香雪制藥對信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結合也更為實際和理性。
廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年營業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產(chǎn)基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識到還需要對管理手段進行進一步提升。
香雪制藥有需求，也有“錢”力，自然引得ERP廠商追隨。1999年，天心Suny2000最后贏得了香雪的芳心�！疤煨氖桥_灣人在珠海開的公司，考慮到臺灣地區(qū)的制造業(yè)相當發(fā)達，在企業(yè)管理方面的經(jīng)驗也比較豐富，我們就采用了他們的ERP軟件�！边@是當時對信息化還一片模糊的香雪人選擇天心的原因。但經(jīng)過一段時間的使用，香雪制藥發(fā)現(xiàn)，Suny2000只是天心針對一般制造企業(yè)管理模式而設計的ERP軟件。然而，香
雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。
在制藥行業(yè)，我國有一個行業(yè)標準叫GMP，這一標準對制藥企業(yè)的機構、廠房、設備、物料、生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品銷售與回收等都有嚴格的規(guī)定，作為國家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準則，其管理思想應該貫穿在藥品生產(chǎn)企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實施信息化必須在符合該標準的前提下進行。
然而，Suny2000是不可能做到這一點的，因為天心的核心研發(fā)人員在臺灣，所設計的產(chǎn)品也是為臺灣一般制造企業(yè)而設，他們在設計之初既不可能將GMP標準考慮在軟件之內(nèi)。怎么辦？香雪只能選擇二次開發(fā)或主動放棄。而在與天心合作的后續(xù)開發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄——2000年底，Suny2000最后的進銷存模塊被終止。
盡管首次實施ERP即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與ERP廠商的接觸。
2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的IFS公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但IFS絕大部分研發(fā)和維護工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實施經(jīng)驗，最終香雪也放棄了。有意思的是，IFS曾出一計，向香雪制藥提出合作開發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個“孩子”再說，但是還是沒有打動香雪制藥。
2003年1月，經(jīng)過6個多月的考察，香雪制藥認為，神州數(shù)碼易飛ERP制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財務、銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、人力資源等部門，產(chǎn)品功能也相對完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實施服務經(jīng)驗，能提供非常完備的售前顧問服務和后續(xù)技術支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其ERP實施的合作伙伴，同時合作的內(nèi)容還包括IT規(guī)劃、應用管理咨詢、OA、CRM、供應鏈管理、電子商務交易平臺的搭建等。
香雪制藥ERP欲實施的模塊包括ADM, BOM, INV, COP, PUR, MRP, LRP, MOC, SAS, CST, ARP, ACT, AST, QMS, RGR, SFC, EPS, PAL, AMS，到目前為止，進銷存、生產(chǎn)管理、財務等模塊均已上線，其他模塊也在順利進行，進銷存、生產(chǎn)和財務模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務問題，同時提高了員工的生產(chǎn)效率和領導管理水平。
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