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中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)ERP敗局的啟示
主持人：最近好像有不少關(guān)于ERP實(shí)施失敗的報(bào)道，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)和北京市三露廠就是兩個(gè)比較典型的例子。為什么會(huì)出現(xiàn)這種問題？他們究竟失敗在哪里呢？王延?xùn)|：托爾斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因?yàn)镋RP軟件的水土不服，導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢；哈藥的失敗是因?yàn)镋RP實(shí)施服務(wù)提供商的突然兵變，引發(fā)項(xiàng)目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在1998年的時(shí)候，無論是對(duì)于用戶企業(yè)還是實(shí)施服務(wù)企業(yè)來說，大家對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)都還不是特別深刻，仍然停留在“計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)硬件及軟件”層面。其實(shí)，ERP是技術(shù)項(xiàng)目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么？利瑪?shù)耐蝗槐円l(fā)項(xiàng)目中途停止雖然是偶然事件，但是，在哈藥選擇實(shí)施服務(wù)商時(shí)，從漢普、漢得等一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢公司競(jìng)未能入局，而缺乏Oracle產(chǎn)品的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的公司卻能夠中標(biāo)這件事中，就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時(shí)炸彈。究其原因，不是決策層對(duì)事物的準(zhǔn)確判斷出了問題，就是因?yàn)槠渲写嬖诓槐忝髡f的東西。
黃輝：在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)這么多失敗的例子。原因在于一方面客戶沒有了解到ERP的真諦，因?yàn)楝F(xiàn)在國(guó)有企業(yè)也好，民營(yíng)企業(yè)也好，在采用ERP管理模式的時(shí)候，都沒有考慮到自己的管理層、員工從理念上、管理意識(shí)上是否能夠跟得上去。如果跟不上，就會(huì)造成整個(gè)ERP實(shí)施的失敗。所以對(duì)ERP的了解，對(duì)ERP真諦的了解，在實(shí)施過程中要注意什么，這就很關(guān)鍵。另外我們也要看到在中國(guó)ERP市場(chǎng)，ERP還剛剛起步。盡管有些軟件商已經(jīng)通過ERP把先進(jìn)的管理模式、先進(jìn)的流程引進(jìn)來，同時(shí)做很多地域性的工作，能夠滿足國(guó)營(yíng)企業(yè)或者是民營(yíng)企業(yè)的需求，但是也有的ERP軟件商還沒有達(dá)到這一步，因?yàn)榭蛻暨^高的期待，造成得到的東西和期待的東西不一樣，而造成實(shí)施失敗。
主持人：王延?xùn)|先生，作為企業(yè)信息化建設(shè)的前沿工作者，你對(duì)目前ERP熱潮怎么看？您覺得中國(guó)企業(yè)對(duì)ERP的接受程度真的有那么大嗎？
王延?xùn)|：為什么現(xiàn)在ERP成為一個(gè)非常熱的話題？我想它是我們企業(yè)信息化向縱深、向求實(shí)，向扎實(shí)發(fā)展的一個(gè)必然的結(jié)果�，F(xiàn)在許多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，無論是趕電子商務(wù)、還是趕網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)潮流，一個(gè)重要的前提就是內(nèi)部信息化的基礎(chǔ)建設(shè)。用我們的話來講，企業(yè)信息化就是一個(gè)應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)施管理的過程。這包括三層含義：一是用技術(shù)作為工具和手段；二是管理的目標(biāo)；三是一個(gè)過程。我們更多的企業(yè)還處在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的這樣一個(gè)過程中，處在傳統(tǒng)的計(jì)劃管理體制理念、觀念等等更新之中，對(duì)于接受一種新理念、新技術(shù)，并在管理實(shí)踐中體驗(yàn)和運(yùn)用它，還有一定差距。我們號(hào)召以信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，但是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展不等于飛躍式的發(fā)展。就是它是不能跨越我們發(fā)展的每一個(gè)階段的。就是我們一定是一個(gè)由漸進(jìn)的發(fā)展過程，由低到高的過程，就是講信息化是一個(gè)過程。
主持人：金蝶做了這么多客戶，吳強(qiáng)先生，您覺得在與用戶的合作上會(huì)遇到一些什么問題？
吳強(qiáng)：其實(shí)這個(gè)問題說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。每次做ERP系統(tǒng)，肯定是客戶的要求，你要做一個(gè)多長(zhǎng)、多短、幾尺、幾寸，每個(gè)客戶都不一樣，所以跟廠商也好、咨詢公司也好，肯定探討不一致。誰比客戶了解更深刻的，每個(gè)人不管是哪個(gè)廠商、哪個(gè)咨詢公司跟客戶談，肯定有不一致的地方，所以是一個(gè)磨合的過程。在一個(gè)項(xiàng)目里邊怎么做好，肯定是客戶的想法、期望、要求跟廠商、咨詢公司，跟他坐下來，我有什么東西可以讓你做，你有什么需求做一個(gè)比較好的配合。談的好的話，項(xiàng)目就做的順，談的不好的話，項(xiàng)目就做的不順。
主持人：為什么所有的企業(yè)都不愿意承認(rèn)失��？
王延?xùn)|：失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項(xiàng)目實(shí)施過程失敗的原因一般顯而易見，以顯性因素為主。所以案例公諸于世，報(bào)道中的企業(yè)也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應(yīng)用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現(xiàn)，甚至暗藏“貓膩”。這樣的案例很少見諸報(bào)端，即使有報(bào)道，也是隱姓埋名，以“某”代之。個(gè)中原因更為錯(cuò)綜復(fù)雜，非局外人所能了解，可謂只可意會(huì)不可言傳。
ERP對(duì)于企業(yè)來說，還有另外一層含義，ERP代表了當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭(zhēng)相標(biāo)榜如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認(rèn)ERP的失敗，就等于承認(rèn)自己管理水平的落后。“上了ERP系統(tǒng)，吹還來不及呢，還會(huì)自己到處宣傳實(shí)施失��？比如說ISO9000的實(shí)施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XXXX認(rèn)證？”于是家丑不可外揚(yáng)，大家彼此心照不宣，三緘其口。
主持人：對(duì)企業(yè)而言，ERP實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
吳強(qiáng)：在中國(guó)市場(chǎng)普遍來講，企業(yè)開始對(duì)ERP的期望值過高，或者是對(duì)期望值沒有一個(gè)非常明確的數(shù)量目標(biāo)，結(jié)果造成投入與產(chǎn)出不匹配。早期的ERP過程中大部分客戶花了很多錢，但是實(shí)際獲得的效果跟他的投入不相匹配。所以大家普遍認(rèn)為ERP不成功，現(xiàn)在是這樣一個(gè)輿論。我們覺得ERP的成功與否是跟投入產(chǎn)出比是相關(guān)的。我們認(rèn)為建設(shè)ERP也好，或者叫企業(yè)信息化也好，它是一個(gè)投資過程，不是一個(gè)消費(fèi)過程。作為一個(gè)投資也有一個(gè)投資的期望值，對(duì)回報(bào)有一個(gè)預(yù)期，或者是有一個(gè)期望。如果你用這么多錢，得到你的期望，就成功了。如果你用這么多的錢得到很少的期望就是不成功的。這要看你實(shí)際投資的資金、人力和時(shí)間，投入產(chǎn)出比恰當(dāng)就是成功。
現(xiàn)在很多客戶，談到官司的問題，第一他們勇于站出來挑戰(zhàn)廠家，告到法庭上，這是一個(gè)好的現(xiàn)象，就是客戶覺醒了。這里面也代表了客戶對(duì)投資重要性的認(rèn)識(shí)。第二方面他們也是從投入產(chǎn)出比這個(gè)角度來講，覺得過去花費(fèi)的不合算，所以才提出這個(gè)問題。坦率地說我也看到一些廠家，包括一些中介商為了急功近利的目的，許諾了很多，或者是承諾了很多，什么什么都能做。據(jù)我們所知第一個(gè)ERP的案例其實(shí)是沒有那個(gè)服務(wù)能力，但是它賣了一個(gè)第三方的產(chǎn)品去，那個(gè)廠商后來換了另外一個(gè)產(chǎn)品，就成功了。所以這里面有一個(gè)投入產(chǎn)出比的對(duì)比問題。
主持人：企業(yè)需要采取什么措施，才能保證信息化建設(shè)的成功實(shí)施呢？
王延?xùn)|：建立和健全一套有效的信息化運(yùn)作機(jī)制和規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)體系是信息化取得成功的關(guān)鍵所在。
首先，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，不僅要擁有自己的CIO，更重要的是要有企業(yè)一把手的全力支持和直接參與。由于企業(yè)一把手所具有的獨(dú)特地位、權(quán)威和“光暈效應(yīng)”，他的態(tài)度對(duì)企業(yè)信息化具有十分重要的戰(zhàn)略意義。
其次，必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)信息化是一場(chǎng)全方位的變革，涉及到企業(yè)的方方面面，僅靠一個(gè)IT職能部門難以勝任。理想的信息化組織機(jī)構(gòu)是在企業(yè)內(nèi)部組建一個(gè)跨越部門的長(zhǎng)期的獨(dú)立性的團(tuán)隊(duì)。它直接受命于企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，由具有全新的知識(shí)結(jié)構(gòu)、信息化意識(shí)和管理理念的人員領(lǐng)導(dǎo)，匯集企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)骨干和精英。這樣的團(tuán)隊(duì)不僅為企業(yè)信息化提供技術(shù)支持，更重要的是對(duì)業(yè)務(wù)流
程的梳理和規(guī)范，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)字化，建立類似于ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的信息化建設(shè)、實(shí)施和評(píng)估體系，從而可以很好地將信息技術(shù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有機(jī)地整合。
最后，在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，我們不得不面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，管理層知識(shí)老化、觀念陳腐、因循守舊、固步自封，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能理解信息化的真正涵義。而中底層管理者中雖然有這方面的人才，往往人微言輕，正確的意見得不到采納。在社會(huì)大環(huán)境的影響下，他們一方面在招聘計(jì)算機(jī)專業(yè)人才，另一方面這樣的人才卻在悄悄流失。所以，只有具有信息化意識(shí)的新型人才真正走上中高級(jí)管理層，形成有效的人才機(jī)制，才能為實(shí)施信息化掃平障礙。
主持人：國(guó)內(nèi)廠商與外國(guó)廠商相比，是否不夠先進(jìn)？企業(yè)是否會(huì)一味迷信外國(guó)廠商？
吳強(qiáng)：在某些時(shí)候我們的確會(huì)面臨這樣的情況，客戶會(huì)說我們本土公司不夠ERP資格，我不否認(rèn)這一點(diǎn)。但是應(yīng)該說我們?cè)诎l(fā)展的過程中，我們的優(yōu)勢(shì)就是準(zhǔn)確定位了客戶現(xiàn)階段和未來可能需求的發(fā)展。這一點(diǎn)我們和客戶的距離會(huì)更加近一點(diǎn)。當(dāng)有些客戶說你不夠先進(jìn)、不夠國(guó)際化的時(shí)候，我們實(shí)際上也可以拿出很多證據(jù)，或者說我的成功客戶的案例，以及我產(chǎn)品的實(shí)際功能表達(dá)我們能夠滿足他所謂的國(guó)際化的需求，或者未來發(fā)展的這種需求。我們一般是這樣做的。
我認(rèn)為ERP的成功也好，整個(gè)企業(yè)信息化的成功也好，產(chǎn)品只是一個(gè)基礎(chǔ)，更多是對(duì)企業(yè)管理的了解，客戶層面很多東西。我們也看到很多優(yōu)秀產(chǎn)品擱置在那里不能成功。我們也看到很多客戶買了產(chǎn)品，結(jié)果服務(wù)沒做好，照樣打官司，或者是走向一個(gè)停滯的狀態(tài)。從這個(gè)角度來講，我們的價(jià)值觀說從一個(gè)產(chǎn)品變成一個(gè)成功的應(yīng)用中間還需要很多過程。
中國(guó)ERP實(shí)施失敗案例
案例一：三露案
北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場(chǎng)本應(yīng)美滿的“婚姻”，然而，因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個(gè)月的ERP官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結(jié)果三露廠退還MOVEX計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣。
案例二：哈藥案
2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司——華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化——因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。
案例三：標(biāo)致汽車案
廣州標(biāo)致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項(xiàng)目的設(shè)備，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一管理，以提高公司運(yùn)行效益，增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。1988年公司開始投資計(jì)劃。由于中法合資的性質(zhì)，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國(guó)標(biāo)致的模式，決定搞MRPII，設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)使用20年。1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，1992年又實(shí)施了比利時(shí)MSG公司的MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)，1993年開始實(shí)施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS�？偼度朐�2000多萬法郎。
假如路子走對(duì)了，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標(biāo)致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實(shí)上已陷入進(jìn)退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個(gè)功能模塊，已經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內(nèi)涵的十分之一，1993年后就沒有多大進(jìn)展；MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過帳、對(duì)帳、關(guān)帳等功能，報(bào)表只能用微機(jī)處理；PMS人事系統(tǒng)準(zhǔn)確地說只是一個(gè)數(shù)據(jù)庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢!)，報(bào)表及各種統(tǒng)計(jì)均靠微機(jī)進(jìn)行。整個(gè)來看，投下巨額資金，網(wǎng)絡(luò)的效益卻與當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。
案例四：許繼集團(tuán)案
1998年初，河南許繼集團(tuán)采用Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司)的產(chǎn)品來實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。
但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和利潤(rùn)最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP項(xiàng)目的影響。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。
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