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以剖析的觀點(diǎn)學(xué)三星
三星近幾年來(lái)已經(jīng)成為光彩奪目的明星。這個(gè)源自韓國(guó)的品牌，在全球企業(yè)史上幾乎創(chuàng)造了一個(gè)神話。2003年，美國(guó)《商業(yè)周刊》刊登世界權(quán)威品牌咨詢公司Interbrand評(píng)選的2003年度世界品牌價(jià)值排名100強(qiáng)名單，三星電子成為本次排行中最亮麗的一道風(fēng)景：自2000年以來(lái)，三星品牌開(kāi)始發(fā)力，從2000年的43位(52億美元)，2001年的42位(64億美元)，2002年的34位（83億美元），到2003年的25位（108億美元）。而今年的《商業(yè)周刊》的數(shù)據(jù)顯示：三星2004年已經(jīng)上升到22名。僅以1位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌.此前，三星也曾＿度是廉價(jià)貨的代名詞，模仿別人的技術(shù)，制造大量缺乏靈感的廉價(jià)產(chǎn)品；三星也曾采取過(guò)分追求規(guī)�；漠a(chǎn)量以謀求價(jià)格制勝的經(jīng)營(yíng)方式，在國(guó)際市場(chǎng)上沒(méi)什么地位和影響力。而此種境況，也是中國(guó)電子企業(yè)過(guò)去和現(xiàn)在的生存狀態(tài)。那么，是什么改變了這一切？
國(guó)際化，邊學(xué)邊唱
從1997年的發(fā)力到現(xiàn)在的崛起，三星給急于國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)迷﹁樣答案，成功國(guó)際化的標(biāo)志到底是什么，如何才能夠真正邁向?yàn)閲?guó)際化？
三星國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷程的啟示 40年前的三星曾經(jīng)重復(fù)著中國(guó)目前許多企業(yè)的方式，1969年三星還是給三洋以O(shè)EM的形式給供給產(chǎn)品，這或許是三星國(guó)際化最開(kāi)始的雛形。直到1993年，三星才認(rèn)識(shí)到只有國(guó)際化和復(fù)合化才能提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。三星陸續(xù)將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)，還將研發(fā)、設(shè)計(jì)、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。三星在1993年大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營(yíng)中具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才，晉升在海外技術(shù)方面具有特長(zhǎng)的人才。
作為韓國(guó)出口企業(yè)的先驅(qū)，三星的經(jīng)驗(yàn)值得好好研究。三星最先選擇在美國(guó)和德國(guó)建立銷售機(jī)構(gòu)有一定的必然性。上世紀(jì)五六十年代的韓國(guó)和美國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)關(guān)系密切，而且美國(guó)技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)先、市場(chǎng)容量大、市場(chǎng)自由度高，這些都給三星提供了機(jī)遇。而德國(guó)電器制造業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)盡顯歐洲產(chǎn)品的精致、卓越和華貴之美，選擇在德國(guó)突破歐洲市場(chǎng)也顯示了三星初生之犢不怕虎的勇氣，而三星得益的不僅僅是電器產(chǎn)品的潮流和市場(chǎng)的信息，更加獲得了融資方面的便利。八十年代在美國(guó)、德國(guó)率先設(shè)廠，三星贏得了以后在北美自由貿(mào)易區(qū)、歐共體（現(xiàn)在的歐盟）的容量巨大的成熟電子電器消費(fèi)市場(chǎng)。在東南亞的泰國(guó)、菲律賓等地的合資機(jī)構(gòu)則是考慮到地緣優(yōu)勢(shì)和東盟市場(chǎng)。以三星對(duì)中國(guó)的投資為例，中國(guó)已經(jīng)成為三星公司全球發(fā)展戰(zhàn)略的重要一部分，也是除韓國(guó)外全球最大的投資對(duì)象國(guó)。在過(guò)去幾年內(nèi)，三星對(duì)中國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模的投資。2003年末，三星設(shè)立中國(guó)總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近30家、投資公司1家、銷售企業(yè)16家、研發(fā)中心1家、售后服務(wù)中心1家，員工人數(shù)達(dá)到3萬(wàn)4千名，總投資額近24億美元，到中國(guó)發(fā)展事業(yè)的三星子公司達(dá)到14家。三星一直把工作重點(diǎn)放在已經(jīng)投資的企業(yè)經(jīng)營(yíng)正�；�、擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模及對(duì)其技術(shù)改造的投資等方面。三星計(jì)劃以后對(duì)其具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，如通信、半導(dǎo)體、電子零部件、保險(xiǎn)、證券等進(jìn)行投資，并且將三星的新技術(shù)及先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)移到中國(guó)，不斷擴(kuò)大事業(yè)并穩(wěn)步成長(zhǎng)。
有進(jìn)有退。在進(jìn)行國(guó)際化的同時(shí)，三星也在調(diào)整自身沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，比如由于中國(guó)市場(chǎng)微波爐競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，使得三星微波爐在中國(guó)已經(jīng)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)而言，三星就干脆把該工廠轉(zhuǎn)移到了東南亞其他生產(chǎn)成本較低的國(guó)家。
當(dāng)前，中國(guó)的一些優(yōu)勢(shì)家電企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始跨國(guó)投資化的進(jìn)程。但是，一些不和諧的音符似乎占了上風(fēng)：多數(shù)企業(yè)在東南亞地區(qū)、俄羅斯、美國(guó)等國(guó)家爭(zhēng)搶獨(dú)木橋、狂打價(jià)格戰(zhàn)；最近一兩年，美國(guó)等國(guó)家針對(duì)中國(guó)的反傾銷戰(zhàn)略，使中國(guó)諸多家電公司陷入困境。學(xué)習(xí)和揣摩國(guó)際商貿(mào)規(guī)則和行銷策略對(duì)于中國(guó)將要走出國(guó)門走上國(guó)際舞臺(tái)而面臨國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是當(dāng)務(wù)之急。
模仿，三星學(xué)得到
近幾年，中國(guó)一些家電公司都把三星作為自己學(xué)習(xí)和模仿的榜樣，比如聯(lián)想，TCL等，更有一些企業(yè)制定出了超越三星的時(shí)間表�！叭菍⑹侵袊�(guó)電子制造業(yè)效仿的榜樣。與索尼不同，三星有效仿的現(xiàn)實(shí)路徑可尋。三星走過(guò)的路，也必將是中國(guó)同類企業(yè)未來(lái)5年要面對(duì)和必須要走的路�！币晃粐�(guó)內(nèi)家電企業(yè)老總?cè)缡钦f(shuō)。
但是，如果認(rèn)真研究中國(guó)一些公司模仿和學(xué)習(xí)三星的真實(shí)情況，我們則會(huì)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的諸多企業(yè)學(xué)習(xí)的情況卻是形式大于實(shí)質(zhì)、口號(hào)大于內(nèi)容。仔細(xì)研究一下，多數(shù)企業(yè)根本沒(méi)有抓住三星發(fā)展的實(shí)質(zhì)。幾年前，我們多數(shù)人都聽(tīng)到了不少中國(guó)企業(yè)喊出來(lái)要做“中國(guó)的SONY”，比如創(chuàng)維，可最近兩年這一口號(hào)卻變成了“中國(guó)的三星”。當(dāng)包括SONY在被的大部分日本公司近幾年陷入了巨額虧損的泥潭的時(shí)候，這些中國(guó)企業(yè)馬上就放棄當(dāng)初學(xué)習(xí)和模仿的戰(zhàn)略，可以看出這些企業(yè)并沒(méi)有深入的了解SONY等跨國(guó)公司戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)。
回顧三星發(fā)展的歷程，三星也曾經(jīng)走過(guò)一段以模仿和學(xué)習(xí)為主導(dǎo)的階段，也正是這么一段學(xué)習(xí)和模仿的階段，致使三星日后在諸多方面產(chǎn)生了超越，并成為別人模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。
1993年，三星在洛杉磯舉行的“電子部門出口產(chǎn)品當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)會(huì)議”上，會(huì)上，三星把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與三星的產(chǎn)品放在一起進(jìn)行比較，比較他們的品質(zhì)和設(shè)計(jì)。與世界一流產(chǎn)品相比，三星產(chǎn)品無(wú)論是設(shè)計(jì)還是性能上都存在著巨大的差距，三星產(chǎn)品只能干拜下風(fēng)。痛定思痛，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙提出了新經(jīng)營(yíng)活動(dòng)后，三星最高管理層確立了具體的實(shí)踐方案，最后的結(jié)論是學(xué)習(xí)。針對(duì)三星的弱點(diǎn)進(jìn)行模仿、學(xué)習(xí)和借鑒（benchmarking），以取長(zhǎng)補(bǔ)短。李健熙使用了一個(gè)概念是“業(yè)”，即每項(xiàng)事業(yè)的獨(dú)特的本質(zhì)和特性。在明確每項(xiàng)“業(yè)”的特征后要集中做的經(jīng)營(yíng)的核心就是業(yè)。三星的要學(xué)習(xí)的公司應(yīng)該是“業(yè)”中首屈一指的公司，就是掌握各領(lǐng)域秘訣（know-how）的公司。三星確定了向世界知名公司學(xué)習(xí)，三星電子模仿的對(duì)象是SONY和松下、重工業(yè)模仿的對(duì)象是三菱，纖維模仿的是日本東麗，庫(kù)存管理學(xué)習(xí)的是西屋電器、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)模仿的是施樂(lè)，生產(chǎn)作業(yè)管理學(xué)習(xí)的是HP和飛利浦，營(yíng)銷學(xué)習(xí)的是微軟和海倫，新產(chǎn)品研發(fā)學(xué)習(xí)的是MOTO、SONY、3M，采購(gòu)與調(diào)配學(xué)習(xí)的是本田、施樂(lè)、NCR，質(zhì)量管理學(xué)習(xí)的是西屋和施樂(lè)，銷售管理學(xué)習(xí)的是IBM和P&G，物流學(xué)習(xí)的是HS和玫凱琳。在按照部門確定了借鑒和模仿對(duì)象后，對(duì)這些公司進(jìn)行了研究。選定的這些公司都是美國(guó)和日本在世界市場(chǎng)領(lǐng)先的公司。我們從三星模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象和特征可以看出：三星是全方位學(xué)習(xí)，針對(duì)每個(gè)跨國(guó)公司，學(xué)習(xí)它們最擅長(zhǎng)的一部分，確保使自身成為“全能冠軍”。
反觀一些中國(guó)企業(yè)所效仿三星的情況，實(shí)際上這些企業(yè)對(duì)三星的學(xué)習(xí)已經(jīng)出現(xiàn)了方向性的偏差，或者說(shuō)多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有真正看到支撐三星成功的本質(zhì)，如果本質(zhì)的東西沒(méi)有抓到，可以說(shuō)外在的表象是學(xué)而無(wú)用的。
瓶頸，三星待破
毋庸諱言，三星發(fā)展已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡。但是在三星高速發(fā)展的背后，我們不得不面對(duì)三星目前依然存在的一些問(wèn)題，而這些問(wèn)題的繼續(xù)存在可能會(huì)干擾三星是持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力�！�
三星一直崇尚自身的人才優(yōu)勢(shì)和人才戰(zhàn)略，但是深入進(jìn)去，你卻發(fā)現(xiàn)三星實(shí)際上依然實(shí)行以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，為此失去了很多優(yōu)秀的員工，在人才本土化等方面要落后于歐美等國(guó)家。比如三星在中國(guó)市場(chǎng)，一些重要的決策部門和高層很少有中國(guó)人，這種情況在三星在其他國(guó)家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我們都可以看出，三星有意無(wú)意地傾向于朝鮮族人，這明顯是一種民族的傾向。這對(duì)于一個(gè)真正走向國(guó)際化的公司來(lái)說(shuō)，是相當(dāng)不利的。實(shí)際上，在韓國(guó)三星總部，負(fù)責(zé)三星全球不同市場(chǎng)戰(zhàn)略的專家們，他們很少能夠接觸到三星很實(shí)質(zhì)的技術(shù)和核心部門。實(shí)際上，世界上偉大的公司都具有一種非常強(qiáng)的文化包容性，這也是為什么500強(qiáng)中，歐美公司占據(jù)大量席位的原因。
三星的企業(yè)文化中有著濃重的韓國(guó)式集體主義精神，在三星的切要文化中也包含許多非“人本主義”文化。在三星大家很團(tuán)結(jié)，凝聚力非常強(qiáng)，有很多非商業(yè)的儀式(比如集體唱歌)。三星手冊(cè)和三星33條改革戒命構(gòu)成了三星的文化內(nèi)涵。你如果進(jìn)行仔細(xì)研究，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些許多的規(guī)矩，有不少的糟粕，弊端也十分明顯：一是摻雜進(jìn)了太多的集體主義精神，會(huì)使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠(chéng)，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性；三是濃重的韓國(guó)色彩阻礙其真正走向世界的國(guó)際化。三星目前在對(duì)外宣傳時(shí)大多講的是三星電子，李健熙講的變革理念可能也只是在三星電子發(fā)揚(yáng)光大，而不是像GE那樣成為整個(gè)三星公司的“靈魂”。而如果沒(méi)有真正“一體化”的公司文化，那么這個(gè)公司對(duì)未來(lái)的適應(yīng)能力仍然令人擔(dān)憂。
1997年，遭遇金融危機(jī)的三星公司公布了“經(jīng)營(yíng)原則的革新方案”，對(duì)其業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了第一次大規(guī)模的調(diào)整。使企業(yè)的組織規(guī)�？s小了30%，管理人員減少了10%，投資規(guī)模縮小30%。三星將軍事、飛機(jī)、衛(wèi)星、卡車等諸多部門進(jìn)行出售。但到今天，我們發(fā)現(xiàn)三星的業(yè)務(wù)模式仍然是不清晰的。三星是典型的多元化公司，產(chǎn)業(yè)包括電子、機(jī)械重工、化學(xué)工業(yè)、金融服務(wù)、物產(chǎn)工程，甚至毛織、酒店、體育、醫(yī)療院、文化財(cái)團(tuán)、福利協(xié)會(huì)等。由此可見(jiàn)，三星的“數(shù)字化戰(zhàn)略”基本上是三星電子的戰(zhàn)略，并不是三星整個(gè)公司的戰(zhàn)略。對(duì)比GE的業(yè)務(wù)篩選模型，會(huì)發(fā)現(xiàn)三星似乎還沒(méi)有形成對(duì)多元化的戰(zhàn)略管控體系，各個(gè)業(yè)務(wù)單元似乎還是各自為陣的利潤(rùn)中心。如果說(shuō)三星于1997年業(yè)務(wù)縮減是一種“選擇和集中”，度過(guò)了短暫的危機(jī)后，那么在下一個(gè)技術(shù)浪潮來(lái)臨的時(shí)候，三星憑什么還能繼續(xù)領(lǐng)跑？
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