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這樣的改革“另類”嗎

時間:2023-02-27 10:21:00 綜合教育論文 我要投稿
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這樣的改革“另類”嗎

【引言】     2002年暑期,在“上海市中小學千校校長大培訓”現(xiàn)場,一頭板寸、說話文縐縐的青年校長鄭杰作了長達一個多小時的演講,全面闡述他那“離經(jīng)叛道”的治校方略和關(guān)于“職業(yè)校長”的奇思妙想。時至今日,這位年僅35歲的青年校長以及他在一所名不見經(jīng)傳的學校里所做的大膽改革,仍在不同場合、被不同的人、以不同的語氣不斷提起。     鄭杰,上世紀60年代生人,他以文人秉性走著一條“文化建!钡淖兏镏贰:芏嗳苏f他“另類”,是因為他那篇“口出狂言”的《我當校長18個月》;是因為他效仿教育家蘇霍姆林斯基寫起了《給教師的一百條新建議》;是因為他提出的“校長應(yīng)成為教師的精神領(lǐng)袖”、“校長不應(yīng)扮演學術(shù)權(quán)威”的新論斷;是因為他一手建起的“無庸讀書賞藝會”,以及“風雅要從附庸開始”的觀點。     有人說,鄭杰也許會是一個符號,他將代言孕育中的中國新生代校長群體。在報道的同時,我們更多地期待讀者的爭議——因為真理不辯不明。     【探訪】“重組”學校     鄭杰所在的上海市北郊學校是一所經(jīng)過合并的九年一貫制學校,它幾乎集中了學校建設(shè)中的所有問題———數(shù)校兼并、經(jīng)費短缺、硬件不硬、師資參差、生源差異等。但就是這樣一所相對“薄弱”的學校,卻正在做著一件讓人聽上去多少覺得有些驚訝的事——學!爸亟M”。     周邊弄堂的平房正在拆遷,沿路一片狼籍,記者要找到“傳說”中的北郊學校還真不容易。有老百姓指點,只要聽見孩子們的笑聲越來越大,學校就近了。記者尋聲而去,果不出幾分鐘,擁有62個班級、3000多名學生、200來號教職工的“北郊”映入眼簾。     制訂學!顿|(zhì)量管理手冊》     2000年8月底,甘霖中學和大連西路小學破墻合并,重組為北郊學校。2001年1月,由于布局調(diào)整,曲陽中學又并入北郊學校。此時學校已是擁有62個班級,3000多名學生,員工數(shù)達到200名的“大!薄     合并后的北郊學校面對第一個困難就是遭遇了轄區(qū)內(nèi)生源銳減的寒冰。教育市場的萎縮既成事實:初中和小學的生源都以每年一個班的速度遞減,地段內(nèi)的學齡兒童只剩下寥寥31名,沒有學生,教師就有可能失去工作。     生源銳減的現(xiàn)實讓上任不久的鄭杰認識到“市場”的概念,搶占生源“市場”成了北郊的第一要務(wù)。面向市場需求的企業(yè)十分關(guān)注客戶,并以客戶為中心開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。以此類比,學校的客戶是誰?是學生和家長,提供讓學生和家長滿意的教育服務(wù),無疑是在市場競爭中獲得成功的法寶。于是“提升學生和家長的滿意度百分點”成了北郊學校每一個教職員工全年的工作目標。     在這一目標下,學校借鑒了成功運用于企業(yè)的“全面質(zhì)量管理”理念,建立了以“62個班級規(guī)模條件下的質(zhì)量保證;9個年級跨度的質(zhì)量效益;贏得社會信譽和滿意度”為內(nèi)容的全面質(zhì)量管理體系。     在北郊學校的門口安放著一臺彩電,現(xiàn)場直播學校里課堂教學情景,甚至學生的課間生活、教師的教育教學活動都一覽無余,引得路人駐足觀望,“評頭論足”。鄭杰說,教育要建立自己的質(zhì)量誠信體系,首先要解決的就是家長“知情權(quán)”問題。     這還只是第一步。緊接著,學校向家長作出了10項承諾。內(nèi)容包括:不搞有償家教和收費補課;教育教學過程信守學!顿|(zhì)量管理手冊》;不歧視任何一名學生;校園安全等。為了讓承諾變得切實有效,學校又與5個年級的家長簽定了書面承諾書,還公布了質(zhì)量監(jiān)督電話,接受家長投訴,并承諾自投訴受理日起3天內(nèi)作出答復(fù)。     北郊學校此舉震動了上海的基礎(chǔ)教育界。大家在驚嘆該校的勇氣和魄力的同時,一個個疑問也油然而升:什么樣的學校制度才能配合如此透明化、公開化的教育教學活動呢?     事實上,早在半年前,學校就制定出《質(zhì)量管理手冊》,其中已明確規(guī)定學校教育與服務(wù)的質(zhì)量方針、質(zhì)量標準、質(zhì)量過程、質(zhì)量評估和質(zhì)量改進。圍繞《手冊》的實施,學校打破了原來的學校的機構(gòu)設(shè)置,先后成立若干個新部門:“質(zhì)量監(jiān)察室”,依照《手冊》對全校教育教學與服務(wù)實施全面全程的質(zhì)量過程監(jiān)控,對教研組、年級組、教師的日常教育教學行為進行評估,這個部門還擔負著接受質(zhì)量投訴并依照《手冊》中的質(zhì)量標準,調(diào)查、處理投訴的任務(wù);“信息室”的作用是調(diào)查、了解、分析教育服務(wù)對象的需求,并在學生和家長中開展“滿意度”調(diào)查,作出數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析;“學術(shù)與課程開發(fā)室”則研究家長與學生投訴重點和“滿意度”調(diào)查結(jié)果,改進原有課程,研究開發(fā)新的校本課程,并對教師進行崗位培訓,合理配置人力資源;在九個年級分割為三個學段后,每個學段設(shè)“質(zhì)量主管室”,學段主管在校長的充分授權(quán)下負責具體質(zhì)量管理。     兩年里,北郊學校就是靠著質(zhì)量與效益這兩大法寶,在生源日漸減少的情況下,在與民辦學校搶奪生源的激烈競爭中鞏固著自己的陣地。     建立新型學校制度     北郊學校正在構(gòu)建一個新的現(xiàn)代學校制度。那么這個“新”與以往的“舊”最大的區(qū)別在哪兒呢?鄭杰的回答是,根本區(qū)別就是更關(guān)注人的生命質(zhì)量,而在方法上,更加理性。     2003年4月是北郊學校五年級教師競聘上崗的評估期。五年級實行的是包班制。競聘的要求是教師們自由組合,構(gòu)成語、數(shù)、外、音、體、美教師小組,并向評議小組提交班級三年發(fā)展規(guī)劃書。內(nèi)容包括:學生的培養(yǎng)目標、發(fā)展目標、班級管理與文化描述、課程設(shè)置、質(zhì)量標準和服務(wù)項目的開發(fā)等8項內(nèi)容。這次競聘有兩個熱點頗受教師關(guān)注:一是一旦教師競聘成功,從課程設(shè)置到班級管理,都將得到學校充分授權(quán),學校在授權(quán)后不再干涉教師的教育教學活動,學校所做的就是通過對學生的滿意度調(diào)查來進行質(zhì)量考核;二是五年級教師崗位數(shù)少于參聘人數(shù),也就是說一定會有人競聘不成而轉(zhuǎn)崗。     針對這一情況,學校正在嘗試建立一個“校內(nèi)人才市場”,即打破教師和崗位的固定不變模式,代之以雙向選擇和柔性流動,通過校內(nèi)“人才市場”達到人力資源的合理配置。     為什么要建這個“內(nèi)部人才市場”?鄭杰的回答是,源于北郊學校將教師作為現(xiàn)代職業(yè)人的定位。鄭杰認為,教師是職業(yè)人,不同于傳統(tǒng)意義上的“單位人”!皢挝蝗恕辈荒苓x擇工作和崗位,而“職業(yè)人”是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。作為“勞動人商品”存在的話,是商品就會有價值,稀缺商品價位高,對教師而言就要想方設(shè)法通過提高學歷、豐富專業(yè)經(jīng)驗,提升個人聲譽來獲取這種“稀缺”。     在這一認識下,教師在北郊學校的角色是獨立的、自由的。一旦競聘成功,教師就享有獨立授課的權(quán)力,一旦接受一個班的教學任務(wù),教師就要負起全部責任,這就是職業(yè)精神。     權(quán)力都下放給了教師,學校的管理層做什么呢?鄭杰的回答是“做服務(wù)”。既然承認了教師是自由職業(yè)者,承認應(yīng)該把學校還給教師,那么在管理的結(jié)構(gòu)上也應(yīng)該努力適應(yīng)這種變化。北郊學校實行的是“扁平化”管理模式——學校的管理好比一個同心圓,圓心是學生,外圈是教師,最外圍的才是領(lǐng)導(dǎo)。和這個同心圓的結(jié)構(gòu)一樣,教師為學生服務(wù),而學校領(lǐng)導(dǎo)則為教師服務(wù)。     鄭杰這樣概括自己的工作:塑造學校文化,讓老師們身在其中內(nèi)心幸福;合理配置資源,讓教師在學校里發(fā)揮最大潛能,這些都體現(xiàn)著校長的服務(wù)能力。教師在學校里能不能感到幸福,直接取決于領(lǐng)導(dǎo)層服務(wù)能力的強弱,因此,領(lǐng)導(dǎo)工作好壞由教師來評價,教師根據(jù)自己的滿意度給校長打分。     不斷追求使學?沙掷m(xù)發(fā)展     “為每個孩子創(chuàng)造美好的未來”是北郊學校的對自身價值觀的表達。鄭杰告訴記者,其中包含兩層意思:學生既要能適應(yīng)并生存于未來社會,又要有自己獨立而崇高的精神生活;學校的核心價值觀只有作為一種信念融入學校的機體與血脈,才會在多年后形成一種獨特的文化。     制定學校的價值觀容易,但要被每個教職工認同、內(nèi)化卻需要一個過程。鄭杰習慣于把自己稱作是學校文化的“布道者”。在北郊學校的教工大會上,鄭杰從來不布置或評價工作,而把這段時間留出來“布道”——講人性、講人生、講人道主義、講人的基本權(quán)利、講人文精神、講人際溝通。他想效仿蘇霍姆林斯基,花上5年時間給教師們寫齊《一百條新建議》,至今已寫了近40條,光標題就叫人耳目一新:《教師要有生活情趣》、《教師要設(shè)法贏得學生的尊重》、《教師要遠離庸俗》、《教師對美好事物要保持敏銳》、《要重視學校儀式》……     文化內(nèi)化的過程也是教師重新塑造自己的過程。學校要求教師培養(yǎng)4種基本氣質(zhì)。首先是有德性;第二要有教養(yǎng);三是學會敬畏;四要養(yǎng)成思索的習慣。學校對文化的重視并不是光放在嘴上的,讀書,就是學校文化建設(shè)重要舉措!盁o庸讀書賞藝會”具有學校最豪華的設(shè)施,學校一次投入28萬元用于該會的硬件建設(shè),然后每年再投入2萬元作為該會購買圖書和音像制品的固定經(jīng)費。讀書會的每個細節(jié)都值得玩味,一幾一案都經(jīng)過了精心設(shè)計。在這樣的環(huán)境里,老師們舉行古典音樂的視聽活動、專題講座、時事討論會,還自編刊物《草根》。僅僅一年時間,讀書會的隊伍就壯大到了80名,他們成為教師自覺提升精神品位的骨干力量。     在參與創(chuàng)建學校文化的過程中,教師們潛藏著的個體生命力得到了體現(xiàn),個人價值在學校變革中獲得承認。雖然學校辦學條件還不盡如人意,教師收入也不高,但兩年多來,沒有一名教師主動調(diào)離學校,相反,學校還引進教師十余名。今年3月的一份調(diào)查顯示,220名員工在校內(nèi)工作中的幸福度達到98%,比去年10月增長了2個百分點。     鄭杰說,到北郊學校上任的第一天我就對教師們講,我們一起來做一個夢,把北郊學校變成人類精神文化的寄居地。今天我們每個北郊人仍然在為這個夢努力著,學校文化也正在慢慢形成之中:文化凝聚人心;文化緩解了各類沖突;文化是個“場”,這個“場”可以起到人治、法治所起不到的作用,而這個“場”的最終作用可能正是“還學校本來的樣子”。     【對話】夢想和實踐     直覺告訴我們,鄭杰是個血性男兒,是個理想主義者。可當他坦然應(yīng)對質(zhì)疑后,我們發(fā)現(xiàn)鄭杰的沉穩(wěn)與理性,讓人很難與35歲劃上等號——他可以很容易地把“思想”和“實踐”分離開來,又能很自然地把“實踐”與“思想”融合起來,他一直信奉著胡適先生的名言——大膽假設(shè),小心求證。     我與別的校長沒有什么不同     記者:你認為自己是另類校長嗎?     鄭杰:我不認為。     記者:但當大家都在提教師專業(yè)化的時候,你卻認為教師隊伍建設(shè)的主要問題并不是專業(yè)化;當大家都在搞教育科研的時候,你卻不在學校推動教師搞科研。這些行為不是很另類嗎?     鄭杰:我之所以說自己不另類是因為我在北郊學校所做的改革,外人可能覺得很另類,但是我們學校的老師并不這樣認為。關(guān)于不搞專業(yè)化和科研,也是有前提的。我考慮的范圍僅僅局限于我們這所學校,并不是指整個世界潮流的專業(yè)化趨勢,也沒有考慮整個上海教育對教師專業(yè)化的要求。對于教師專業(yè)化,我的看法是教師的工作和別的工作不同,它不是流水線上的環(huán)節(jié),它對技術(shù)方面的要求并不像想象中的高。我看到很多教師學歷很高,甚至是碩士、博士,但上課卻不行,教師很大程度上應(yīng)依靠一種精神氣質(zhì)和經(jīng)驗開展教學。     現(xiàn)在教師最欠缺的是教育理想。如果教師沒有這種理想,如果連想象中的教育應(yīng)該是什么,要培養(yǎng)什么樣的人都沒有考慮,那要專業(yè)化方面的技術(shù)知識干什么?如果教師沒有給學生特別的愛,為學生帶來人生幸福,即使擁有再多的師生交往技巧,卻不能用心來貼近學生,那這個技術(shù)有什么用?所以我覺得現(xiàn)在教師隊伍中主要存在的問題在于精神缺失。這是個很大的問題。而我們要做的就是給教師“補鈣”。     在我的理想中,教師應(yīng)是有個性的,教育應(yīng)該是多元化的,我甚至反對一所學校用同一種教育教學方法來教授某一門學科。如果教師是一種職業(yè)的話,它應(yīng)該是一種準自由職業(yè)。太強調(diào)統(tǒng)一反而平息了教師的靈氣、創(chuàng)造力和個性。     記者:校長這個崗位的規(guī)戒很多,個人的性格和崗位的規(guī)戒可能會產(chǎn)生很大沖突。你怎么認識這個問題?     鄭杰:如果這個角色僅僅是一個角色的話,它可能是僵硬的。我現(xiàn)在做的,就是一方面努力向這個角色美好的方面靠攏,另一方面,努力使這個角色能夠符合我的性格特點。沖撞肯定是有的,有時候要做一些我不太愿意做的事情,這犧牲了我本身應(yīng)有的個性,但這是職業(yè)的需要。我覺得這種沖撞在我們這個社會當中,是永遠存在的。不管你做什么職業(yè)都會碰到這種事情。我以為這時候人就需要去建立另外一個世界,另一個生活的心靈世界。     關(guān)注師生的生存狀態(tài)     記者:你給我們一個感覺,就是你關(guān)注老師的生存狀態(tài),甚于關(guān)注學生的生存狀態(tài),為什么?     鄭杰:我們學校有3000多名學生,我想通過老師來關(guān)注學生,因為這3000多名學生不是我教的,要靠教師教。很難想象一個自己生存狀態(tài)不好的教師能去關(guān)心學生的生存狀態(tài)。所以我對老師說,當你在工作中獲得滿滿的幸福,你才能輸出幸福。如果你們的幸福滿滿的,就請關(guān)注你們的學生。而且我們也有這方面的制度引導(dǎo),我要求所有的干部對教職工關(guān)注,關(guān)注他們的人生幸福,反之所有教職工要對行政干部滿意度打分。我要求教師對學生要關(guān)注,也讓學生給教師滿意度打分。     記者:你為教師們創(chuàng)立了“無庸讀書賞藝會”這樣一個民間社團。但是學校200多名教師中參加者只有80人,只占1/3。這個情況你怎么看?     鄭杰:讀書會成立兩年來人數(shù)增加了4倍。要進這個社團并不容易,須有介紹人,而且是兩個介紹人,還要有如寫作等方面的要求,經(jīng)過全體會員審批同意后方可加入。程序是很嚴格的,要讓教師們感覺能進讀書會是一種光榮。我覺得讀書會在學校里是一個文化制高點,它可以把那些不具備文化底蘊和品位的人攔在門外。因為讀書會規(guī)定,進來之后,能享受很多權(quán)利,比如說有購書權(quán),你可以自己買書,看完之后將書上架。但同時也賦予了很多義務(wù),如寫作義務(wù)、參加活動的義務(wù)、交納會費的義務(wù),還有勸讀的義務(wù)等等。     記者:除了讀書會,你和老師溝通的方式還有哪些?     鄭杰:在學校里,我和任何人說話,都和私事無關(guān)。我不會在學校里詢問教師最近的身體狀況、子女讀書的情況,因為這些可以由工會去負責。我和教師的溝通只局限于工作和精神領(lǐng)域里的問題,我的工作每天就是和教師聊天、說話,F(xiàn)在還是有很多教師和我說不上話,但是我會創(chuàng)造更多機會,F(xiàn)在我們舉辦教師論壇和教育論壇,這些活動的目的是讓教師學會表達自己的思想,而且表達得越來越規(guī)范。這就是我理解的“溝通”。     校長不應(yīng)扮演學術(shù)權(quán)威     記者:聽說你一直反對由教學權(quán)威來治校,是嗎?     鄭杰:對,因為一個校長不可能在一所學校做幾十年。我反對校長過多扮演學術(shù)權(quán)威這樣的角色,我們可以和醫(yī)院的院長做比較,比如說,院長是小兒科出身,怎么能指導(dǎo)外科醫(yī)生開刀呢?怎么能指導(dǎo)中醫(yī)科的醫(yī)生開處方呢?但是,我們學校現(xiàn)在存在著這樣的干預(yù)問題。     記者:這是不是校長職業(yè)化的問題。校長和教師的功能不一樣?     鄭杰:對,是不一樣的。但是校長的職業(yè)化還沒有相應(yīng)的制度與之匹配。我認為校長職業(yè)化的前提是形成校長市場。如果沒有校長市場,還是由上級黨委任命,那么,提校長的職業(yè)化就太早了。當然,我是在為校長職業(yè)化作準備,我在賦予自己職業(yè)化的角色,而且我對工作成效的衡量標準是,在做校長期間,我為這所學校增值了多少,給自己增值了多少。學校增值的部分是學校形成良好的聲譽和口碑,校長增值的部分現(xiàn)在很難體現(xiàn)出來,一開始也許體現(xiàn)在他的聲譽和口碑,但是最終可能在經(jīng)濟收入上也會有所體現(xiàn)。     記者:現(xiàn)在學校已經(jīng)形成了一套理念,如果你到了另外一個學校,你是不是也會用這套方法來管理另一個學校?此外,如果有一個你的繼任來管理這所學校,他會不會產(chǎn)生一些問題,怎樣解決這樣的問題?     鄭杰:這兩個都是難題,都是要我發(fā)揮想象力的。如果另外一個學校是我自己選擇的,那么不應(yīng)該存在這個問題。因為我有選擇權(quán),那所學?隙ㄊ沁m合我的,就有可能在那所學校同樣做得很優(yōu)秀。我在北郊學校所做的是因為這所學校和別的學校不同——它是3所學校合并的,它有那么大的規(guī)模和九年教育這樣長的戰(zhàn)線。這使我們獲得重建的機遇。盡管重建是困難的,但確實是機遇。     我想如果到了一所傳統(tǒng)已經(jīng)非常深厚的學校,生硬照搬現(xiàn)在的做法就有一定的困難。因為任何一個校長在塑造一所學校的同時,也在被這所學校同化。     關(guān)于我的繼任者,這也是我非常憂慮的,包括我們學校的老師也在不同場合表明了他們的憂慮。好多人認為我們走得越來越遠了,走到后來會變得讓人不認識,那么將來怎么辦?這其實更增強了我的決心:一定要把這所學校的管理制度建設(shè)好,把校長的權(quán)力限制住,從限制我的權(quán)力開始。     另外,我決心把學校文化制度建設(shè)好,因為學校文化是學校的基因。如果一所學校的文化已經(jīng)積淀到一定程度,那么任何一個新校長來到以后,不出一兩個月,就被這所學校同化了。     我非常相信文化的力量,而且它能產(chǎn)生持久的影響力。     《中國教育報》2003年5月13日第3版       


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