什么樣的校長才算優(yōu)秀？

——山西大學附屬中學校長楊素珍訪談
　　校長在學校發(fā)展中處于決策地位，在學校管理中處于主導地位，在學校領導集體中處于核心地位，校長的作用舉足輕重，正如著名教育家陶行知先生所說的那樣：“校長是學校之魂”。既然校長如此重要，那么，怎樣才能當好校長？一名優(yōu)秀校長應具備什么樣的能力？應扮演什么樣的角色？為此，記者采訪了山西省重點中學、山西大學附屬中學校長楊素珍。

　　能成功扮演多種角色

　　記者：校長對于學校的發(fā)展起著至關重要的作用，我們的教育事業(yè)需要大批的優(yōu)秀校長。那么，優(yōu)秀校長的標準是什么？應當扮演什么樣的角色？

　　楊素珍：在國外，人們對校長作用也有同樣的見解。比如說：“有什么樣的校長，就有什么樣的學�！薄ⅰ安顚W校也有好校長，但好學校絕不會有差校長”。菲律賓教育家赫查說過：“我從來沒有見過拙劣的校長能辦成好學校，也沒見過好校長辦出壞學校。”

　　在過去，校長大多來自優(yōu)秀教師，其主要職能是承擔教學組織工作，在學校中發(fā)揮教學的示范和指導作用，基本上是一個“示范教師”的角色。教育家蘇霍姆林斯基曾對校長有一精辟的斷言：“校長必須具備一名教師所具備的一切素質，一校之長應是師者之師�！�

　　隨著社會的發(fā)展，學校規(guī)模日漸擴大，教育目標日益完善，學校內部管理和對外聯系日益增加，為了提高教學質量和辦學效益，校長作為一個管理者的職能越來越重要。他們既要執(zhí)行教育方針政策，又要組織教學，還要協(xié)調內外各種關系，其主要承擔的是一種管理者的角色。這個時期涌現出一批以管理見長的校長。

　　當然，今天變革中的社會以及我國特有的國情還要求校長承擔起一些其他角色，如：資源短缺是我國學校所普遍面臨的困難，校長應隨時抓住機遇，盤活教育資源，謀求學校發(fā)展，使學校的經濟、人才資源長盛不衰，這時校長應成為學校資產的經營者；同時，學校的發(fā)展離不開寬松的政策環(huán)境和社會環(huán)境，需要方方面面的支持和認同這樣一個良好的外部空間，為此，校長又不得不成為一個公關者，等等。于是，我們經�？梢钥吹竭@樣一些校長，如以創(chuàng)收出名的企業(yè)家型校長，忙忙碌碌的事務型校長，飽食終日無所用心的官僚型校長等等。

　　當前，我國基礎教育正處于改革發(fā)展的活躍時期，教育觀念、辦學體制、育人模式、課程設置和品德教育都在不斷進行改革和探索，這就要求校長必須以敏銳的戰(zhàn)略眼光、銳意改革的精神，主動應對挑戰(zhàn)，理清改革思路，創(chuàng)建富有特色的學校，使自己承擔起“教育改革者”的角色，向“教育家”型的校長努力。

　　同時，一名優(yōu)秀校長還要能夠站在時代的高度，把握歷史的機遇，對學校的辦學價值取向進行正確的選擇與定位，尊重教育規(guī)律，帶動群體，進行創(chuàng)造性辦學；他的辦學思想、辦學特色、辦學成效要能為其他學校所借鑒。

　　有獨特的辦學理念

　　記者：校長對學校的領導，本質上是教育思想的領導，校長需要在教育實踐的基礎上形成富有鮮明個性的辦學理念。這種理念對學校的影響怎樣？

　　楊素珍：辦學理念是學校發(fā)展的理想和基本目標，是校長對教育的理解和對自己學校情況的理性分析。校長應該把這種理念轉化為具體的、大家認同的觀念，形成具體的可操作目標。但在教育改革上卻有這樣一個現象：新的理念、新的口號不斷出現、翻新，有的剛剛提出還沒有真正去落實就被新的口號所代替。

　　縱觀近代教育史，許多教育家和成功校長都有他們自己獨特的教育理念，這是他們成功的根本標志，如：蘇霍姆林斯基以“相信孩子”的思想締造了國際著名的帕夫雷什中學；陶行知以“生活即教育”、“民主教育”、“創(chuàng)造教育”的教育思想創(chuàng)立了具有“開明、平等、實干”風格的曉莊師范；上海建平中學老校長馮恩洪提出“合格+特長”的育人思想，創(chuàng)建了聞名全國的建平模式。所以優(yōu)秀校長應形成自己獨特的辦學理念，只有這樣才能辦出自己學校的特色和個性來。

　　記者：特色是一所學校成功的標志，校長通過怎樣的努力，才能形成自己的辦學特色？

　　楊素珍：創(chuàng)建特色學校，是一項長期而復雜的系統(tǒng)工程，不是短期內就可以實現的。我國中學界富有特色的學校很多，當我們步入天津南開中學，我們會為幾十位兩院院士、兩位總理曾經是南開中學的學生而震撼。但仔細一看，這些人都是20世紀30年代畢業(yè)的，南開中學的辦學特色是經過多年積淀而形成的�？梢�，一所學校的辦學成效，是需要很長時間才能顯現出來的。

　　以我校特色建設為例來說明這個問題，山大附中作為一所大學的附屬中學，具有自己的優(yōu)勢，如：教師整體學歷高，專業(yè)素質好，且結構合理，愛崗敬業(yè)；校風正，教風嚴，學風活，很注意培養(yǎng)學生自主學習能力；學生思維活躍，環(huán)境寬松，強制性教育少。根據這樣的獨特校情，我們認識到：全面發(fā)展，門門優(yōu)秀的全才是好學生，但偏才和專才也是好學生，我們不能用一把尺子衡量每一個個性差異、興趣不同的學生，應該鼓勵一部分學生在一兩個學科冒尖，在某一方面長起來，為他們個性發(fā)展、特長發(fā)展、自主發(fā)展創(chuàng)造充分的空間。為此，我們學校形成了雙語特色、高中理科奧賽特色、藝術體育特色等，三年有1500多人次在國家級、省級和市級比賽中獲獎。這種特色一旦形成，它對全校學生的影響力、感召力是很大的。每一個步入附中的學生都能強烈地感受到這種拼搏、進取、超越、有自己特色的濃濃氛圍。不少學生一入校，就開始設計自己的未來，考慮自己在哪方面、哪個學科上特色發(fā)展。所有這些都使得一批批拔尖人才脫穎而出。

　　能夠勝任師者之師

　　記者：在教育教學實踐中，校長的教育思想和辦學理念必須被廣大教師所認同，才能促使教師自覺地應用于教育教學中。但轉變教育思想，卻不是一件輕而易舉的事，校長怎樣才能轉變教師的觀念呢？

　　楊素珍：教師作為一個有知識的群體，不唯上、不盲從，對自己充滿信心(特別是名牌學校的教師群體)。但同時，也有一些教師對自己反省少，埋怨領導和學生多，因此校長必須花大力氣，讓教師重新認識自認為所熟悉的教育教學，重視對自己角色進行重新定位。

　　要轉變教師的教育觀念、教學觀念、學生觀念、課堂觀念，我的做法是盡量淡化自己的行政身份，不用簡單行政手段，而是站在教師專業(yè)成長角度，以一個合作者和指導者的角色，在理解、溝通、商討的情景中，將自己的理念滲透其中，以便構建一個學習、研究、探討的交流系統(tǒng)，使自己成為一個交換意見的合作者，一位幫助他們發(fā)現問題、分析問題的指導者。

　　例如：過去我們召開學情分析會，有一些教師常常埋怨學生不用功、不聰明，講過的東西考時還是不會。這種埋怨是十分有害的，教師把教學成績的不理想全部算到學生頭上，既不分析學情，也不分析教情，學生學不好，與己不相干。于是我就分析，成績不好，肯定有學生學的問題，但有沒有我們教師教的問題？教師講過的東西，并不意味學生就學會了，這中間需要一個消化、轉化、內化的過程。如果教師只是講了一遍，學生聽會了、看會了，但他沒有通過自己動腦動手，是不可能把教師講的東西轉化為自己的知識的，因為這不符合認知規(guī)律。這樣分析老師是心服口服的。接下來我又分析，為什么會形成“知識落不到實處”這種現象呢？有沒有老師們的原因呢？我們給學生動腦動手的機會了嗎？給他們消化落實的時間了嗎？在學生學的環(huán)節(jié)上我們給予充分關注了嗎？在這一連串分析中，老師們開始認識到：“學生沒有時間落實”、“學生沒有充分預習”、“教師課堂講得過多”、“沒有把學的環(huán)節(jié)管好”，實際上就回到了“誰是教學的主體”、“誰是課堂的主人”、“教是為了學，還是僅僅就是為了教”這樣一些教改中的重大問題。

　　記者：建設高質量的教師隊伍，是校長重要的職責，也是校長的治校之本�！耙粋�好校長帶出一批好教師，就能辦出一所好學校�！蹦敲�，校長怎樣才能帶出一批好教師呢？

　　楊素珍：應該說，沒有一個校長是不重視教師隊伍建設的。辦好一所學校，要有一批好教師，構建一支梯隊合理、素質整齊、整體優(yōu)化的教師隊伍非常重要。校長要抓好兩種人的培養(yǎng)：一種是學科帶頭人和名師的培養(yǎng)。一流學校需要有一流的教師隊伍，名校需要名師支撐，再整齊的教師群體也必須有自己的帶頭人，沒有帶頭人的群體，必然會產生群體惰性，使整個隊伍走向平庸。盡管大多數名師的成長主要靠自身，但校長所起的作用也不可低估。比如，校長要不斷地鼓勵教師成就一番事業(yè)，強化他們的事業(yè)心和使命感，同時，還要為他們的成長鋪路搭橋，舍得在他們身上下本錢，為其成長提供良好的機制、寬松的環(huán)境和活躍的學術氛圍。第二種是青年教師的培養(yǎng)。青年教師的培養(yǎng)關系著一個學校的可持續(xù)發(fā)展，沒有一支強有力的青年教師隊伍，學校的發(fā)展就沒有后勁。在實踐中，我們可以采取崗前培訓、師徒合同、分段考核、壓擔子、鋪路子、給法子等措施，使青年教師迅速成長起來。

　　能夠精通管理

　　記者：校長的主要職責是管理，因此校長應具有卓越的管理能力。但現在校長往往過于強調自己的辦學理念、辦學目標、辦學成果，卻很少涉及管理層面和操作層面上的問題。是校長忽視了管理嗎？

　　楊素珍：在英國的“國家校長職業(yè)資格”培訓中，學校發(fā)展戰(zhàn)略和學校管理是重要組成部分，一個學校辦學理念再先進，沒有管理，就不會有成效。一個校長如果沒有管理才能，就如同一個小說家只有想象力，而沒有表達力。作家的成功在于能把自己想像到、感悟到的東西，用語言和文字表達出來，沒有這種能力，就不成其為作家了。校長如果只有理念，沒有卓越的管理才能就很難把學校搞好。

　　講到管理，我認為校長至少應重點關注三個方面：一是校長必須要有足夠的威信，以其品德、學識、才能、作風、氣度等凝聚成校長角色的特有魅力，對全校師生產生足夠的個性吸引力、工作吸引力和學術吸引力；要善于運用感情的力量，凝聚人心，最大限度地發(fā)揮群體的積極性，為實現校長所確立的辦學目標進行創(chuàng)造性的工作。

　　二是要有科學的管理行為。校長應遵循對學校職能和管理職能的認識，根據辦學規(guī)律，運用一定的手段和方法，消除管理障礙，創(chuàng)造多種條件，使學校的常規(guī)管理、教學管理和教師管理處于良性運行狀態(tài)。校長的管理行為是否科學，要看校長在行使職權、教育改革的一系列實踐活動中所作出的計劃、決策、組織、協(xié)調、控制是否能使學校朝著既定的目標順利地運轉，并體現出和諧發(fā)展的特色�？茖W在于按照規(guī)律，實事求是，把握時機，正確決策，正確地處理好人與事、內與外的關系，使工作目標、運行機制、工作態(tài)度、工作方法和績效成為一個整體。因此，校長的科學管理就是通過主體管理達到群體性的效果，充分發(fā)揮管理客體的主觀能動性。

　　三是校長要善于抓大事。中國的中學校長恐怕是世界上事情最多的校長，管了許許多多教育教學以外的事，這是國外校長難于理解的。如我們在北歐考察教育改革時，芬蘭、瑞典的校長們就很難理解“籌措資金、盤活資源”是怎么回事。但越忙就越應該頭腦清醒，事越多就越應該抓大事，決不能把自己變成一個事務工作者，碰到什么干什么，什么著急干什么，只抓事，不抓人，只抓工作，不抓思想，結果往往會辛辛苦苦但成效甚小。

　　記者：在實際管理工作中，高水平的校長寬嚴結合、剛柔相濟，既有硬管理，又有軟管理。硬管理是用嚴格的規(guī)章制度進行管理和考核，使學校的一切工作有要求、有標準、有規(guī)范、有約束，以此保證學校的管理有章、有序、有力。那么軟管理是怎樣的呢？

　　楊素珍：學校的管理主要是人的管理。面對以教師為主的群體，校長應清醒地認識到：知識分子一般具有強烈的自尊自信，思想活躍，民主意識強，喜歡發(fā)表個人見解。校長不要指望自己的決定會立即受到每個人的歡迎，也不要害怕出現反對的意見或牢騷，特別是在新的改革舉措出臺時。

　　但是再嚴的管理也只能解決必須干的問題，很難解決愿意干、主動干的問題，校長很難用制度來完全約束教師的教育教學行為。因此，嚴格的制度雖然很有必要，但它在學校管理中發(fā)揮的作用是有限的。軟管理，即通過校長的個人品質、學識、才干、能力、作風等一系列非職權性影響來調動教師的積極性，用自己的人格魅力來影響群眾，用溫和、平等、民主的領導行為實施管理，在人們心中產生潛在的說服力，把組織意志轉變?yōu)榻處煹淖杂X行動，創(chuàng)造出和諧、團結、向上的工作氛圍。

　　但就目前而言，要讓所有校長都具備這樣的素質與修養(yǎng)顯然是不現實的。因此，我認為，目前要使校長對學校實行有效的管理，一個重要的、帶有根本意義的辦法就是營造一個健康、高效的運行機制。在學校內部管理體制改革中，校長應大膽借鑒，適度引入市場機制，以形成符合學校管理特點的用人機制、競爭機制、激勵機制、約束機制、評價機制、供求機制和分配機制等，應樹立新的管理理念，實現學校教育管理規(guī)律與市場機制的有機結合，從而使校長的直接管理與間接管理、制度管理與機制管理有機地結合起來，用機制影響、約束、導向教職工的教育教學行為，從而在深層次上調動教職工的積極性。

　　例如，在教師中建立起擇優(yōu)聘任、競爭上崗的機制，教師就會在師德師風、教育教學、科研等方面自覺地提高自己的水平，在制度無法監(jiān)控的時間和空間里積極主動地工作，使自己受到學生的歡迎、同行的贊賞和領導的信任，在競爭中處于有利位置。這種由競爭機制喚起的工作內動力，必將為學校工作帶來巨大的生機和活力，同時也將大大減輕管理強度，降低管理難度，避免硬管理通常帶來的領導與群眾在情感上和關系上的對立與緊張，避免軟管理可能帶來的紀律渙散和工作松懈等現象。

　　再比如建立教師評價機制。教師的勞動成果是由其專業(yè)基礎、教育教學能力、敬業(yè)精神、師生關系、同行協(xié)作等因素共同作用而形成的，如單純按教案、輔導、作業(yè)批改、坐班、論文等一項項考核評價，難以客觀地反映教師的整體教學狀況，并且會出現一個被評價為教學水平高的教師實際并未帶出好成績的怪現象。如果把重點放在能夠反映教育工作特點和規(guī)律的師德、教育教學實績上，就會比較客觀地反映一個教師的教育教學狀況，并引導教師們努力在師德、實績兩方面不斷進步。

　

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