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變革之心讀后感
看完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，需要好好地就所收獲的東西寫一篇讀后感了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編幫大家整理的變革之心讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
變革之心讀后感1
非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因為約翰。P。科特是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
“管理的本質(zhì)就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候，管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個組織的變革。問題是，我們要領(lǐng)導(dǎo)一個怎樣的變革?我們要變革成什么?實施什么步驟來取得變革成果?領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么?
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的`觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦校淖內(nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能，一個組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢?因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的�；鶎訂T工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
變革之心讀后感2
在閱讀了約翰�？铺氐闹�-《變革之心》-后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認(rèn)為：必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認(rèn)為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前MDI產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時期，需要進(jìn)一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢？這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的'愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進(jìn)行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動。科特在《變革之心》中強(qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊��！币驗樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶，你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長心。
失戀的人會告訴你：愛過知情重；
醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。
考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少；
失敗過的人會告訴你：事非經(jīng)過不知難。
吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復(fù)犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。
為了萬華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”
A.痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來
B.舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉(zhuǎn)變觀念
C.找尋合適的場景，給他們看以下圖片
答案不言自明，這是盧廣先生榮獲20xx年尤金史密斯人道主義獎的系列攝影作品，相信每一個看到的人無不引發(fā)心靈上的強(qiáng)烈震撼，如果你是一方父母官，想必你會跳出原來的框框--上面一味要經(jīng)濟(jì)增長，我有什么辦法，感受到進(jìn)行一些改變的必要吧
這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。
變革之心讀后感3
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強(qiáng)緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問題(當(dāng)然這些問題都是非常重要的)，而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋�重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式(而不僅僅是改變思維的方式)，來觀察問題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析-思考-變革的方式，因為他們認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達(dá)到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的`信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>
變革八步：
第一步：增強(qiáng)緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊，核心問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個團(tuán)隊來知道整個組織進(jìn)行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨�，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權(quán)行動，重點在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
變革之心讀后感4
最近在臧老師推薦下，一口氣讀完了領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是第一步增強(qiáng)緊迫感，非常有啟發(fā)，我之前在公司推動的銷售變革，看起來缺少這一步，所以合資廠同事不覺得有變革的必要，看到的都是需要額外付出的精力和帶來的麻煩，就不足為奇了
科特的書，沒有空講道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不過，由于其論道還是比較高深的，所以估計一般讀者讀來不免晦澀，我嘗試把自己的心得整理成以下簡圖，相信會對厘清全書大綱和關(guān)鍵點有所幫助
書中提到的核心觀念是，變革重在改變?nèi)说男袨�，而不是定�?zhàn)略和遠(yuǎn)景，也不是改良系統(tǒng)，建立文化，而改變?nèi)说男袨�，科特一針見血地指出，從人右腦的.感受出發(fā)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于通過分析去影響人的思維和判斷，讓我來舉個例子
如果你是由環(huán)保系統(tǒng)升任總理，你以改變中國當(dāng)前以犧牲環(huán)境為代價的經(jīng)濟(jì)增長方式為己任，接下來，你要改變這些官老爺們GDP取向的心態(tài)和行為方式（當(dāng)然，會配套少許后續(xù)的KPI考核的改變），你會怎么做呢？
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