變革之心讀后感范文（通用5篇）

　　讀完一本經(jīng)典名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，這時就有必須要寫一篇讀后感了！可是讀后感怎么寫才合適呢？以下是小編整理的變革之心讀后感范文（通用5篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

　　變革之心讀后感1

　　最近在臧老師推薦下，一口氣讀完了領導力大師約翰科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是第一步增強緊迫感，非常有啟發(fā)，我之前在公司推動的銷售變革，看起來缺少這一步，所以合資廠同事不覺得有變革的必要，看到的都是需要額外付出的精力和帶來的麻煩，就不足為奇了。

　　科特的書，沒有空講道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不過，由于其論道還是比較高深的，所以估計一般讀者讀來不免晦澀，我嘗試把自己的心得整理成以下簡圖。

　　相信會對厘清全書大綱和關鍵點有所幫助書中提到的核心觀念是，變革重在改變?nèi)说男袨�，而不是定�?zhàn)略和遠景，也不是改良系統(tǒng)，建立文化，而改變?nèi)说?行為，科特一針見血地指出，從人右腦的感受出發(fā)，效果遠遠好于通過分析去影響人的思維和判斷，讓我來舉個例子。

　　如果你是由環(huán)保系統(tǒng)升任總理，你以改變中國當前以犧牲環(huán)境為代價的經(jīng)濟增長方式為己任，接下來，你要改變這些官老爺們GDP取向的心態(tài)和行為方式（當然，會配套少許后續(xù)的KPI考核的改變），你會怎么做呢？

　　變革之心讀后感2

　　在閱讀了約翰�？铺氐闹�作-《變革之心》-后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。

　　在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。

　　就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。

　　閱讀此本書之前，本人認為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。

　　但是通過閱讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。

　　萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。

　　1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的`時間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術供應商合作。

　　但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前MDI產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。

　　目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢?在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢?這應當是很多員工心中的疑問。

　　如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢?萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。

　　另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

　　一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的`錄像帶。

　　然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

　　1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”)

　　2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

　　通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。

　　上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動。科特在《變革之心》中強調(diào)“本書從始至終都在談論情感對于大型變革的影響�！币驗樽兏锍晒Φ年P鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。

　　有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶，你長長心吧。

　　我們可能一笑了之。

　　為什么要長心。

　　失戀的人會告訴你：愛過知情重;

　　醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。

　　考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少;

　　失敗過的人會告訴你：事非經(jīng)過不知難。

　　吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。

　　為了萬華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”

　　A.痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來

　　B.舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉(zhuǎn)變觀念

　　C.找尋合適的場景，給他們看以下圖片

　　答案不言自明，這是盧廣先生榮獲20xx年尤金史密斯人道主義獎的系列攝影作品，相信每一個看到的人無不引發(fā)心靈上的強烈震撼，如果你是一方父母官，想必你會跳出原來的框框--上面一味要經(jīng)濟增長，我有什么辦法，感受到進行一些改變的必要吧

　　這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。

　　變革之心讀后感3

　　最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。

　　其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問題(當然這些問題都是非常重要的)，而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋�重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。

　　在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式(而不僅僅是改變思維的方式)，來觀察問題并尋找解決方案。

　　因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析-思考-變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。

　　這本書教給我們的'確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。

　　所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。

　　變革之心讀后感4

　　非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當然不僅僅是因為約翰科特是世界領導與變革權威第一人的地位，其更主要的貢獻就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。

　　他精辟、獨到地歸納與總結(jié)出的領導變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經(jīng)典的變革指導。

　　“管理的本質(zhì)就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候，管理者必須持續(xù)地領導一個組織的變革。問題是，我們要領導一個怎樣的變革?我們要變革成什么?實施什么步驟來取得變革成果?領導變革的本質(zhì)是什么?

　　而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進行相應的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。

　　變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。

　　這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。

　　改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦�，改變�(nèi)藗兊脑�有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。

　　《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應該具有自身的'造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。

　　員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢?因而領導變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣并進而被長久的固定下來。

　　《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權力狀況，體會員工對愿景的目標向往，是領導變革者需要關注的。

　　基層員工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領導團隊行為的認同與信任，產(chǎn)生于領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。

　　因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規(guī)則為準，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。

　　變革之心讀后感5

　　初讀《變革之心》著實受益匪淺，不過科特作為領導力大師，其言論有些深不可測。雖然書中科特配了不少管理故事，沒有空講道理和觀念，但對于如我這般的普通讀者來說，還是顯得生疏晦澀。于是我想到了用記讀書筆記的方式再來細讀一遍《變革之心》。

　　書中提到的核心觀念在于，變革不是戰(zhàn)略遠景，也不是改良系統(tǒng)，更不是建立文化，而是改變?nèi)说男袨�，在科特看來效果遠遠好于通過分析去影響人的思維和判斷。

　　對于這一點我十分贊同，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，人們越來越注重用戶體驗，而用戶體驗的核心是效率。記讀書筆記也是一樣，我時常能發(fā)現(xiàn)某本書里面的某段句子寫的`很好，想把它記下來，可是卻忍受不了慢吞吞的低效抄寫模式。這時如果你能做出一款產(chǎn)品通過我的'的行為來提高我記筆記的效率，那它無疑就是成功的。

　　你可以說這是一種聒噪，你也可以說這是效率為上。無論如何，我希望一個更高效的解決方案。于是在重讀《變革之心》時，我選擇了“涂書筆記”。它把我記筆記的行為從抄寫改成了拍照——通過手機給書中的文字拍張照，然后“涂”出要記錄的部分，最后文字會被自動識別保存供你添加筆記。

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