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聯想ERP：一場透明化革命
柳傳志說：“上ERP是找死，不上ERP是等死�！盓RP在中國存在著“炒著熱，吃著涼”的現象。1999年，聯想不是必須做ERP，對這家發(fā)展迅速的大企業(yè)來說,只是有很多小問題而已。
比如，隨著1994～1998年，聯想年銷售額平均增長率達到43%，聯想財務截止日和出表日的時間間距越來越長，由15天直到超過30天。
但是，值得為之付出3000萬嗎？事實上，聯想公司一直在為這類問題煩悶，1992年，聯想開始開發(fā)自己的MIS系統(tǒng)，完成了銷售小票的電子化，開始使用機器打印代替手工開票。“但是這個時候，銷售、庫存、財務系統(tǒng)都是分開的，高峰期間，銷售小票和庫存單據要用麻袋送到財務部�！甭撓爰瘓F公司供應鏈管理部副總經理楊京�；貞�。
到了1995年，聯想已發(fā)展成一艘“大船”，由于PC市場競爭加劇，在市場風浪中急行的聯想面臨的已經不是內部操作上的技術性問題，更多的是來自市場環(huán)境變化的適應性挑戰(zhàn)。
首當其沖的是，IT業(yè)上游原材料價格開始以驚人的速度下降，這直接導致制造商大量積壓庫存的市價已遠遠低于賬面的價值，這在無形中會虛增企業(yè)的存貨價值；其次，是來自大量欠款銷售的風險。這兩個問題的延遲將會動搖企業(yè)決策層的信心。
來自下游客戶的個性化需求成為PC制造商的另一大挑戰(zhàn)，擺在聯想面前的兩個新課題——如何根據客戶的個性化需求安排生產計劃？采購計劃又依據什么來制訂？聯想需要ERP來解決問題。想象中的ERP是一個商業(yè)世界的水晶球：準確地反映出聯想資金流與業(yè)務流達成統(tǒng)一管理，描述從客戶下訂單開始到給送貨結束為止的整個業(yè)務運作過程。一項業(yè)務引起的應收、應付、在途、存貨資金都有實時動態(tài)的控制點，每一個環(huán)節(jié)的資金狀態(tài)都在系統(tǒng)的控制之下。一個企業(yè)用戶通過ERP系統(tǒng)可以即刻回答業(yè)務運作過程每一個環(huán)節(jié)的狀態(tài)。例如：客戶需求的產品是否在運輸途中？庫存量目前是否可以滿足？生產線上的在制品是否有客戶需要的產品？短缺的材料是否已經進行了采購？已經采購的原材料何時能夠運達？
但柳傳志自己也說：“上ERP是找死，不上ERP是等死�！痹谥袊谝徊‥RP浪潮中，因為ERP的先進理念和中國企業(yè)應用存在著很大的落差，ERP在中國的發(fā)展存在著“炒著熱，吃著涼”的現象。ERP的實施難度更是讓很多廠家望而卻步，其成功率在國內只有20%�？闪鴤髦緦δ切┱诓粩喑霈F的小問題非常敏感，他預感它們正在連成一個毒瘤，那足以讓聯想整個管理系統(tǒng)崩潰嗎？他不想讓這個危機在后面等他，與其躑躅不如現在就下決定。柳傳志為此投入了3000萬。
“我們的每個采購和生產計劃人員每天一清早打開計算機，就可以得到一個今天他要做事情的提示。這實際上就是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，也就是ERP的原始構想。這就是決策的信息化�！睏钤獞c說。
1998年11月，聯想決定采用SAP的ERP軟件——R/3系統(tǒng)作為聯想的基礎平臺。聯想ERP第一波實施的范圍主要圍繞以上三大類業(yè)務進行，聯想ERP系統(tǒng)規(guī)劃由五大部模塊組成：財務會計(FI)、管理會計(CO)、銷售和分銷(SD)、物料管理(包括采購和庫存)(MM)及生產(PP)。
陷入僵局
在系統(tǒng)實施之前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。
聯想選擇了最好的資源，希望保證ERP成功。事實上它躊躇滿志，認為自己擁有優(yōu)秀的管理經驗，投入上千萬，使用尖端的SAP公司的軟件，集合SAP、世界咨詢業(yè)五大之一的德勤、國內最大的IT企業(yè)聯想三方IT精英構筑的陣容。而在實施四個月后，聯想ERP陷入了僵局。
聯想的問題后來被歸結于“不實際的期待”，“流程重組的動作太大，其自身并未做好準備”。
1999年1月26日，咨詢顧問離開聯想，ERP項目事實上被迫終止。
到此時，聯想才真正懂得什么是ERP。
它不是一場艱苦的心臟手術，就是一堆價格高昂的漂亮文檔。
經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監(jiān)，并由集團業(yè)務發(fā)展部參與，增加對項目的推進力度。她反思了實施ERP中的問題，以前聯想過高估計了自已的管理水平；再者就是對顧問方過分依賴，這種實際上是一種原地踏步的方式，而非真正意義上ERP的流程再造——沒有深度的探索何談再造？手術刀沒有切中要害。
聯想開始從初期被動依賴顧問到轉變?yōu)椤耙晕覟橹鳌�，他們“存儲”了德勤人足夠的知識和KNOW HOW(訣竅)，來了一場“知識轉移”。
事實上他們意識到如何把方法論、系統(tǒng)和聯想的流程相結合成為真正的難點。在大規(guī)模地調整組織架構、形成產供銷一條龍的事業(yè)部機制后，開始了徹底的轉變，完全以市場為導向，市場能賣多少，就生產多少，采購多少，彈性留在后面，控制的難度留在后面，后面的適應前面的，聯想的供應商也要保持對我們的彈性。但是如何在手段上保證后端能夠準確掌握前端的信息，確保既能快速供貨又不產生積壓呢？而這正是信息化ERP所擅長的。
ERP實質上是打破了既有的金字塔，將其拉平為一條管理流水線，原來的總經理或部門經理的財權一支筆被解構為一個由多個環(huán)節(jié)銜接而成的流程，黑箱和貓膩就無法存身，比如采購被分解為招標——采購訂單——審批——向供應商下單——收貨——質檢——付款等多環(huán)，每一崗者均有權力，采購自然透明化，既當裁判員又當運動員的絕無可能。錢和物分兩個系統(tǒng)流動，職能部門做事，財務部運轉資金，而所有的事和錢均需——對應。
開放透明的“自由人”
聯想迎來了“自由人”的階段。在聯想決定上ERP之初，非常硬性地在每一個部門、每一個業(yè)務去推進。這時候整個公司就好像是個機器人，非常機械地完成各個部門的e化。而當聯想所有的業(yè)務都完成這一過程，同時各部門都越來越順利地協(xié)同開展工作，十倍、數十倍地提高效率時，信息化的好處開始凸現，聯想突然間發(fā)現自己在信息化的這個平臺上開始變得自由而協(xié)調。
2000年2月14日，聯想ERP系統(tǒng)獨立運行；2000年5月8日，聯想ERP再造系統(tǒng)成功上線(聯想集團與神州數碼分拆成兩套系統(tǒng))，2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布，聯想ERP項目實施成功，完全進入正常使用階段。
在聯想ERP的管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多體現為監(jiān)管范圍的大小，簡單說，楊元慶有權監(jiān)察從采購到銷售整個流程所有聯想8000人的行為，聯想已經變成了一只水晶球。
“開放、透明的ERP平臺，非常符合聯想的精神。"楊元慶說。以前聯想有30家技術中心站，每個都有財務人員�，F在他們只要一個人錄入，用一根電話線傳回來就可以了。
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