讓員工敲鑼提升校園“士氣”

臺灣有一家公司，在公司大廳里裝了一面大銅鑼，只要是業(yè)績突破100萬新臺幣的人，就可以去敲它一下，突破200萬則敲兩下，依次類推。該公司的辦公室緊臨著大廳，所以，只要這個銅鑼被敲，它的聲音馬上會傳入辦公室內(nèi)，告知全辦公室的人，有的人業(yè)績突破百萬大關(guān)了。當這位敲鑼的同仁步入辦公室時，所有的人都會起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。
　　據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員說，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是很有面子的一件事。誰都希望自己是下一個敲鑼者，也接受大家的歡呼。不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績做到，這正是該公司裝置這面大銅鑼的目的。激勵讓公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。那么，在校園管理中，應(yīng)如何運用激勵手段，達到良好效果呢？

　　激勵是管理的核心
　　美國企業(yè)家艾柯卡曾經(jīng)說過：“經(jīng)營管理實際上就是調(diào)動人的積極性�！边@就是“激勵”。如果說管理是一種藝術(shù)的話，那么激勵就是這門藝術(shù)的核心了。
　　學(xué)校的激勵手段，沒有標準模式可循，只要它能發(fā)揮鼓舞士氣的作用，就是一種好的激勵手段。激勵之所以有效，原因在于人們對事關(guān)自己切身利益的事情分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α＝處煾鞣N各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)，所以激勵手段必須針對教師的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。
　　首先，作為牽頭制定激勵政策的校長，必須明晰學(xué)校內(nèi)絕大部分教師的需求關(guān)鍵點及不可或缺的骨干教師的需求點。了解學(xué)校絕大部分教師的需求是為了制定與之相符合的激勵政策，但為了加強學(xué)校的競爭力，更好地發(fā)揮管理骨干、教育教學(xué)骨干的才能，校長不能忽視這些骨干教師的特性需求。
　　其次，針對不同的教師，提出與之相適應(yīng)的激勵方式。根據(jù)教師需求，充分考慮物質(zhì)與精神、長期與短期、團隊與個人、正向與負向的各種激勵方式，并形成具有特色的組合。
像這家臺灣公司的敲鑼做法，就很有創(chuàng)意。從心理學(xué)理論來看，人除了滿足生存的基本需求外，還會有超越別人、追求成功的欲望，以及實現(xiàn)自我理想的欲望。正因為如此，這家公司鼓勵員工對目標負責，依靠個人的自我行動來實現(xiàn)崗位價值，為公司作出貢獻。這家公司通過目標設(shè)定、精神激勵，保持了所有員工持續(xù)的激情。

　　突破激勵誤區(qū)
　　許多學(xué)校雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)：
　　誤區(qū)一：激勵就是“獎金”。說到激勵，很多人就會想到“薪水”和“獎金”。我們不可否認，豐厚的薪酬和巨額的獎金能夠激勵教師。但是，單一的物質(zhì)激勵會造成“激勵的邊際效應(yīng)”逐年遞減。其實，人的需要是多方面、多層次的。學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升，亦是教師希望的激勵；校長的信任、指導(dǎo)、鼓勵，對于“士為知己者死”的能人而言，亦是無言的激勵；對于追求自我實現(xiàn)的人，給一份他喜歡而且重要的工作，就是最好的激勵�，F(xiàn)在許多學(xué)校實施激勵措施時，并沒有對教師的需求進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。
　　誤區(qū)二：激勵就是“平衡”。評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估，才能有針對性地進行激勵，才能更有效。然而，有的學(xué)校管理制度不健全，部門職責權(quán)限不清，沒有工作標準，難以對下屬進行合理的業(yè)績考核。因此，學(xué)校效益好的時候，校長一拍腦袋就發(fā)獎金，按職位大小劃分獎金檔次，研究一下就敲定。有的學(xué)校推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動教師的工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標準，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的教師的積極性。有些學(xué)校每年的評優(yōu)評先，大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。幾年后回過頭來一看，幾乎大家都當過先進或獲過獎勵。年年走過場，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。

　　多種激勵引領(lǐng)教師前行
　　激勵不一定要花大錢，校長在制定激勵政策時，應(yīng)主要從激勵的對外競爭性、激勵的對內(nèi)公平性、學(xué)校本身的支付能力和教師的需求四個方面來考慮。校長尤其要熟諳“讓員工敲鑼”這樣的零成本的激勵藝術(shù)：
　　一是校長要注重行為的“垂范激勵”。作為學(xué)校的掌舵人和領(lǐng)頭雁，校長應(yīng)該以身作則，率先垂范，處處做教師的楷模。身傳勝過言教，“榜樣的力量是無窮的”。
　　二是校長要注重增強親和力的“融通激勵”。人都是有感情需求的，而教師又特別希望從校長那里得到尊重和關(guān)愛，這種需求得到滿足之后，必定會以更大的努力投入工作。校長和教師之間信息的交流，可以增強彼此的信賴感。
　　三是校長在布置工作時要注重“責任激勵”。責任是教師身上最為寶貴的東西，教師很在乎這個責任。這個責任不僅僅是一個收入的問題，更重要的是得到了校長的信任和鍛煉自己的機會。實行核心責任人制就是調(diào)動教師責任心的一種方式。
　　四是校長在決策過程要注重“參與激勵”。現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，教師的參與程度越高，其積極性越高。尊重教師的意見，就是要教師自己作出承諾，并努力實現(xiàn)他自己的承諾。
　　五是校長要注重教師發(fā)展的“目標激勵”。大多數(shù)教師都希望自己能將工作做得更好,使自己更具發(fā)展?jié)摿�。校長應(yīng)幫助他們建立不斷超越自己的個人發(fā)展目標。
　　六是校長要注重“后院激勵”。家庭和學(xué)校都在爭奪教師的時間，為了維系家庭感情和創(chuàng)造學(xué)�？冃�，教師在這雙重負荷下努力平衡著自己的精力、體力和寶貴的時間。因此，校長要盡可能引導(dǎo)教師正確處理工作與家庭的關(guān)系，實現(xiàn)學(xué)校、教師、家庭三者的三贏局面。
世界上沒有相同的兩片樹葉。個人的動機和行為是多樣的，不是固定模式，所以，激勵也是多樣的。了解教師的需求,并真正滿足他們的自我發(fā)展欲望，像臺灣這家公司那樣,藝術(shù)地激揚所有員工的士氣，這才是激勵的最高境界。

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