實(shí)施方案范文

實(shí)施方案范文
　　
　　一、指導(dǎo)思想
　　
　　按照集團(tuán)提出強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的總體部署和要求，結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀與特點(diǎn)，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內(nèi)容；以推進(jìn)項(xiàng)目規(guī)范化、信息化管理為目標(biāo)：強(qiáng)化總部服務(wù)功能、集約經(jīng)營和管控責(zé)任；把項(xiàng)目部打造成為成本中心、項(xiàng)目執(zhí)行中心和實(shí)施主體：將總部構(gòu)建成為利潤中心、項(xiàng)目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競爭力的龍頭。
　　
　　二、存在的障礙及基本對策
　　
　�。ㄒ唬┐嬖诘恼系K
　　
　　1、管理中的慣性思維，對強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式有一定的排斥性。
　　
　　2、對強(qiáng)總部認(rèn)識不到位、觀念轉(zhuǎn)變慢、受既得利益牽制的問題。
　　
　　3、實(shí)施強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式的心理準(zhǔn)備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　4、總部人才結(jié)構(gòu)不太合理，主要是缺乏熟悉項(xiàng)目經(jīng)營管理的行家里手，短期內(nèi)難以得到解決。
　　
　　5、少數(shù)員工有畏難心理，對強(qiáng)總部信心不足，抱懷疑、觀望態(tài)度。
　　
　�。ǘ�）基本對策
　　
　　1、加強(qiáng)對集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系的學(xué)習(xí)宣貫，在員工中開展培訓(xùn)，營造強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的氛圍。
　　
　　2、理解消化集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系，結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)新與完善公司相關(guān)管理細(xì)則。
　　
　　3、學(xué)習(xí)與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，培育新管控，改進(jìn)舊模式，穩(wěn)步推進(jìn)新老項(xiàng)目管控模式的交替。
　　
　　4、在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分別明確項(xiàng)目管理新老模式的負(fù)責(zé)人，確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩(wěn)終結(jié)。
　　
　　5、明晰新舊體制運(yùn)行與交替路徑，推進(jìn)“兩級管控，一級核算”及“法人管項(xiàng)目”新體制的落地，逐步改進(jìn)舊的“多級管控，多級核算”模式； (范文網(wǎng)　m.panasonaic.com) 逐步規(guī)范組織結(jié)構(gòu)管理，到2013年，公司項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范程度達(dá)到零中間層標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部與市場的零距離對接。
　　
　　6、完善項(xiàng)目管理責(zé)權(quán)利對等機(jī)制，優(yōu)化人才配置，培育強(qiáng)總部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；加強(qiáng)硬件設(shè)施等方面的建設(shè)，涵養(yǎng)人才成長與發(fā)展的環(huán)境，為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎(chǔ)。

　　三、組織領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　1、成立公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組
　　
　　組長：胡建軍
　　
　　副組長：謝幫銀
　　
　　成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。
　　
　　2、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)制度機(jī)構(gòu)組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機(jī)構(gòu)組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責(zé)分工是：
　　
　�、胖贫葯C(jī)構(gòu)組由辦公室、管理審計部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司管理制度的編制、組織架構(gòu)、人員總編制、有關(guān)職級職數(shù)、部室職責(zé)職能的設(shè)計。
　　
　　⑵人力資源組由人力資源部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司各部室、各子分公司及項(xiàng)目部定編、定員、定崗以及各崗位職責(zé)的設(shè)計；負(fù)責(zé)人員的競聘上崗以及培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、分流配置等工作。
　　
　�、蔷C合宣傳組由黨群工作部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的宣傳、發(fā)動及思想政治工作。
　　
　　3、關(guān)于項(xiàng)目管理新老模式交替的工作分工。考慮到目前新老模式的運(yùn)行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：
　　
　　⑴董事長兼總經(jīng)理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負(fù)責(zé)人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項(xiàng)目的運(yùn)營與平穩(wěn)過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。
　　
　�、泣h委書記謝幫銀：協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強(qiáng)總部運(yùn)行的分項(xiàng)方案及項(xiàng)目管理職能路徑予以推進(jìn)。
　　
　　四.推行實(shí)施的分項(xiàng)方案
　　
　　1、公司強(qiáng)總部組織機(jī)構(gòu)建議。設(shè)“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察部、管理審計部、市場經(jīng)營部、成本預(yù)結(jié)算部、財務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、采購管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公，實(shí)行兩塊牌子一套人馬。
　　
　　2、總部部室定編定員建議。除10名公司領(lǐng)導(dǎo)外，總部部室人員總編制暫時控制在現(xiàn)有的113人以內(nèi)。下一步將依據(jù)集團(tuán)對各部室職能職責(zé)的劃分進(jìn)行人員的調(diào)整，各部室現(xiàn)有人數(shù)情況如下：
　　
　　⑴辦公室15人；
　　
　�、泣h群工作部10人；
　　
　�、侨肆�資源部9人；
　　
　　⑷紀(jì)檢監(jiān)察部7人；
　　
　�、晒芾韺徲嫴�7人；
　　
　�、适袌鼋�(jīng)營部12人；
　　
　�、顺杀绢A(yù)結(jié)算部22人；
　　
　�、特攧�(wù)部11人；
　　
　�、凸こ蹋�技術(shù)信息）管理部9人；
　　
　　⑽安全環(huán)保部6人；
　　
　�、喜少徆芾聿�5人。
　　
　　3、部室負(fù)責(zé)人崗位編制基本原則。公司總部各部室負(fù)責(zé)人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設(shè)1正1副；部室11人（含11人）以上設(shè)1正2副。
　　
　　4、硬件設(shè)施建設(shè)。
　　
　�、趴偛哭k公樓設(shè)株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；
　　
　　⑵單身公寓設(shè)株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。
　　
　　5、強(qiáng)總部建安項(xiàng)目的選擇。根據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理模式要求，擬將以下項(xiàng)目首批納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系：
　　
　�、潘拇ㄍ�遠(yuǎn)360㎡燒結(jié)項(xiàng)目，簽約量約1個億；
　　
　　⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項(xiàng)目，簽約量約1.5～2個億；
　　
　　⑶北京遼寧大廈項(xiàng)目，簽約量約1.6個億；
　　
　　⑷友誼房地產(chǎn)康馨家園項(xiàng)目，簽約量約1.5～2個億。
　　
　　6、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系的啟動與考核。
　　
　�、彭�(xiàng)目啟動。①公司總部及時與業(yè)主及內(nèi)部相關(guān)人員溝通明確，闡述有關(guān)要求，并獲得相關(guān)支持；②明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位；③召開開工會或項(xiàng)目管理策劃交底會，統(tǒng)一思想，明確強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)作制度。
　　
　�、祈�(xiàng)目考核。依據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行考核規(guī)定，公司將細(xì)化考核辦法，并按照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項(xiàng)目部予以考核。
　　
　�、俳M織管理：項(xiàng)目部部門設(shè)置；項(xiàng)目部部門負(fù)責(zé)人配置；項(xiàng)目部組建；分公司組織管理。
　　
　�、陧�(xiàng)目策劃：市場經(jīng)營策劃編制與執(zhí)行；項(xiàng)目實(shí)施策劃編制與執(zhí)行；項(xiàng)目交竣工策劃編制與執(zhí)行。
　　
　�、凼袌鼋�(jīng)營支持：承接的項(xiàng)目質(zhì)量；市場經(jīng)營計劃編制與執(zhí)行；業(yè)務(wù)信息立項(xiàng)及跟蹤管理；項(xiàng)目投（議）標(biāo)管理；主合同簽訂與交底；客戶關(guān)系管理執(zhí)行；市場開拓獎勵方案制定與執(zhí)行。
　　
　�、苋肆�資源支持：人力資源整體規(guī)劃；項(xiàng)目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵；項(xiàng)目解散后人員分流管理。
　　
　�、菁夹g(shù)支持：技術(shù)投入的年度預(yù)算編制；施工技術(shù)資料支持與管理；技術(shù)進(jìn)步與成果推廣；總部技術(shù)信息支持。
　　
　　⑥采購集中管理：物資采購權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；采購計劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；采購招標(biāo)；采購合同的簽訂與管理；物資配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評價。
　　
　　⑦租賃集中管理：租賃權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；租賃計劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；租賃招標(biāo)；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評價；自有設(shè)備資產(chǎn)的保值增值。
　　
　　⑧分包集中管理：分包權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；分包計劃的編制與執(zhí)行；《合格分包商名錄》建立、更新與應(yīng)用；分包招標(biāo)；分包合同的簽訂與管理；分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管理、考核；分包結(jié)算；分包商的評價。
　　
　　⑨資金集中管理：項(xiàng)目財務(wù)人員管理；項(xiàng)目成本核算；資金賬戶管理；資金預(yù)算管理；資金收入管理；資金支付管理。
　　
　�、忸A(yù)結(jié)算控制：項(xiàng)目預(yù)結(jié)算人員管理；項(xiàng)目各項(xiàng)預(yù)算的編制與執(zhí)行；項(xiàng)目各項(xiàng)結(jié)算工作安排與執(zhí)行；預(yù)結(jié)算資料管理。
　　
　　⑪；責(zé)任成本控制：項(xiàng)目成本管理策劃；項(xiàng)目成本控制；項(xiàng)目成本分析與考核；項(xiàng)目成本總結(jié)報告。
　　
　　6.強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度建設(shè)。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、市場營銷、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、財務(wù)、項(xiàng)目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系，以上公司管理手冊將按集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發(fā)。
　　
　　五、公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理運(yùn)行的路徑
　　
　　1、法人管項(xiàng)目體制運(yùn)行路徑。
　　
　　一是逐步推進(jìn)公司法人管項(xiàng)目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項(xiàng)目，一律納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系。并實(shí)施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經(jīng)營成本控制中心，主要實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)營與效益的管控；項(xiàng)目部為施工生產(chǎn)成本中心，主要實(shí)施項(xiàng)目施工組織與責(zé)任成本的管控。
　　
　　二是逐步改進(jìn)公司原有項(xiàng)目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項(xiàng)目，不納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系，依然按原有的項(xiàng)目管控模式運(yùn)行；但老項(xiàng)目終結(jié)后，其原有的項(xiàng)目管理體制不再延續(xù)，若再接續(xù)新的項(xiàng)目，則新項(xiàng)目一律納入公司法人管項(xiàng)目體系。
　　
　　三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項(xiàng)目管理分公司，并視情組建項(xiàng)目部；撤銷物資設(shè)備租賃分公司，建議并入集團(tuán)租賃公司。
　　
　　四是保留下來的安裝分公司、鋼結(jié)構(gòu)分公司和各區(qū)域分公司，其定位與運(yùn)營按集團(tuán)的要求進(jìn)行。
　　
　　2、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理各階段職能運(yùn)行路徑
　　
　　⑴項(xiàng)目經(jīng)營開拓階段。
　　
　�、偈袌鼋�(jīng)營部：編制市場開拓計劃，制定業(yè)務(wù)承接范圍與標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)信息的匯總；進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評審立項(xiàng)；組織市場策劃的編制。
　　
　�、诠芾韺徲嫴浚贺�(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)營開拓全過程的風(fēng)險管理。
　　
　　③辦公室：組織市場策劃的審議。
　　
　�、祈�(xiàng)目投標(biāo)階段。
　　
　�、偈袌鼋�(jīng)營部：負(fù)責(zé)投標(biāo)資料的準(zhǔn)備；組織投標(biāo)預(yù)審與投標(biāo)評審；負(fù)責(zé)投標(biāo)的實(shí)施。
　　
　�、诔杀绢A(yù)結(jié)算部：進(jìn)行成本預(yù)測，負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)的編制。
　　
　�、酃こ坦芾聿浚贺�(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制。
　　
　�、芄芾韺徲嫴浚贺�(fù)責(zé)投標(biāo)工作中的法律事務(wù)。
　　
　�、菁o(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對投標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。
　　
　�、琼�(xiàng)目合同簽訂階段。
　　
　　①市場經(jīng)營部：進(jìn)行合同的起草、洽談；組織合同的評審與簽訂。
　　
　�、软�(xiàng)目部組建階段。
　　
　　①辦公室：歸口管理項(xiàng)目部的組建。
　　
　　②人力資源部：組織項(xiàng)目經(jīng)理的競聘；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目部的人員配備工作。
　　
　�、身�(xiàng)目實(shí)施策劃階段。
　　
　�、俟�司總經(jīng)理：為項(xiàng)目實(shí)施策劃總負(fù)責(zé)人。
　　
　�、谵k公室：為項(xiàng)目實(shí)施策劃的組織部門；組織項(xiàng)目策劃書的審批。
　　
　　③工程管理部：協(xié)同技術(shù)信息部、項(xiàng)目部編制施工方案、專項(xiàng)方案、交竣工方案等。
　　
　�、苁袌鼋�(jīng)營部：負(fù)責(zé)合同交底等相關(guān)事項(xiàng)。
　　
　�、莩杀绢A(yù)結(jié)算部：編制施工預(yù)算，總成本計劃。
　　
　　⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應(yīng)的成本控制計劃。
　　
　�、适┕ど�產(chǎn)階段。
　　
　�、俟芾韺徲嫴浚航M織《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》的簽訂。
　　
　�、诓少徆芾聿浚贺�(fù)責(zé)采購、租賃、分包工作。
　　
　�、圬攧�(wù)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的收支管理。
　　
　�、芗夹g(shù)信息部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。
　　
　�、莅踩�環(huán)保部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全管理、文明施工和環(huán)境保護(hù)等工作。
　　
　�、薰芾韺徲嫴浚贺�(fù)責(zé)招標(biāo)工作中的法律事務(wù)。
　　
　�、呒o(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對招標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。
　　
　�、帱h群工作部：監(jiān)管施工現(xiàn)場的企業(yè)宣傳與思想政治動員。
　　
　�、峥偛扛鞑渴遥簩�項(xiàng)目部上報的信息或提出的需求進(jìn)行處理，及時反饋意見；工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、管理審計部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部室對項(xiàng)目施工及時進(jìn)行過程檢查和監(jiān)督。
　　
　　⑺項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。
　　
　�、俎k公室：組織交竣工策劃。
　　
　　②工程管理部：組織工程的竣工驗(yàn)收工作。
　　
　　③成本預(yù)結(jié)算部：完成工程的結(jié)算工作。
　　
　　④財務(wù)部：完成工程的回款工作。
　　
　　⑻項(xiàng)目審計兌現(xiàn)階段。
　　
　　①管理審計部：進(jìn)行項(xiàng)目最終審計和兌現(xiàn)審計。
　　
　　②紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)效能監(jiān)察。
　　
　　⑼項(xiàng)目結(jié)束階段。
　　
　　①工程管理部：與項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目資料及工程的移交，以及歸檔總結(jié)。
　　
　�、谌肆�資源部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后的人員分流工作。
　　
　�、埸h群工作部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后人員分流的維穩(wěn)工作。
　　
　　⑽工程回訪與維修階段。
　　
　　①市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)工程回訪工作。
　　
　�、诠こ坦芾聿浚贺�(fù)責(zé)工程的維修和保修。
　　
　　六、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系實(shí)施步驟、措施及時間安排
　　
　　1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系21個相關(guān)制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并于2011年9月30日前完成。
　　
　　2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據(jù)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理21個相關(guān)制度，修編完善公司有關(guān)實(shí)施細(xì)則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。
　　
　　3、由人力資源部牽頭，實(shí)施強(qiáng)總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。
　　
　　4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
　　
　　5、公司各部室依照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關(guān)分公司的撤并工作，并按規(guī)定的時間完成。
　　
　　6、以上實(shí)施意見若與集團(tuán)總體實(shí)施方案相左，則以集團(tuán)的為準(zhǔn)。
　　
　　二十三冶集團(tuán)第二工程有限公司
　　
　　二0一一年九月十九日
　　
　　

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