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創(chuàng)業(yè)者必須回答的問題
全世界每年新創(chuàng)辦的企業(yè)成千上萬，但真正能像惠普、微軟一樣幸存下來并獲得長遠發(fā)展的卻寥若晨星。
但對于創(chuàng)業(yè)者而言，不能簡單地以他所創(chuàng)辦的企業(yè)的成敗來論他個人的得失。因為在企業(yè)創(chuàng)建之初，每個創(chuàng)業(yè)者都面臨大量的問題，要做出大量的決策選擇，只要創(chuàng)業(yè)者能分析其所處的形勢，在面對的機會和問題中分清輕重緩急，做出關于未來的理性抉擇，那么企業(yè)無論大小長短，對他個人來說都是成功的。要做到這一點，創(chuàng)業(yè)者需要反復向自己詢問以下三個問題：創(chuàng)業(yè)的目標是什么？怎樣實現這個目標？是否有能力保證按所選擇的戰(zhàn)略實現目標？
澄清目標：我要實現什么樣的目標？
創(chuàng)業(yè)者的個人目標與企業(yè)目標是密不可分的。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建企業(yè)的目的是實現個人目標，所以創(chuàng)業(yè)者為企業(yè)確定目標之前，必須明確自己的個人目標，而且必須定期問自己這些目標是否發(fā)生了變化。許多創(chuàng)業(yè)者聲稱他們創(chuàng)建企業(yè)是為了實現獨立和掌握自己的命運。這樣的目標太模糊了。如果他們認真考慮此事，多數創(chuàng)業(yè)者都能確定更具體的目標，例如，獲得施展藝術才華的機會，獲得試驗新技術的機會，過上豐富多彩的生活，或者渴望創(chuàng)建一家體現個人的深層價值觀的機構，等等。在經濟上，一些創(chuàng)業(yè)者想一夜致富；一些創(chuàng)業(yè)者希望得到一個令人滿意的現金流量；還有一些創(chuàng)業(yè)者則盤算著先建立企業(yè)后出售企業(yè)，從中獲取資本收益。那些希望建立可持續(xù)機構的創(chuàng)業(yè)者，不會把個人的經濟回報作為優(yōu)先考慮事項，他們可能不顧對方出價多少，都會拒絕其收購提議。
只有當創(chuàng)業(yè)者明確了他們個人的創(chuàng)業(yè)目的之后，再提出以下三個問題才有意義。
我需要建立什么樣的企業(yè)？
一般說來，創(chuàng)業(yè)者的目標決定了企業(yè)的持續(xù)性和規(guī)模。對于那 2000 些生活型的創(chuàng)業(yè)者，他們只想賺取足夠的現金來維持某種生活，所以企業(yè)規(guī)模不需要很大。而尋求獲得資本收益的創(chuàng)業(yè)者卻必須建立足夠大的企業(yè)架構，保證企業(yè)的長期持續(xù)經營，從而最終出售企業(yè)，或使自己建立的企業(yè)能經受住技術換代、雇員和客戶的更迭之后仍能不斷更新。
企業(yè)需要冒什么樣的風險以及做出什么犧牲？
創(chuàng)建一家可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，也就是主要資產并不僅僅是創(chuàng)建者的技能、關系和努力的企業(yè)，通常必須冒風險、下長期賭注，需要不斷投資，獲得可持續(xù)優(yōu)勢。而經營小型或生活方式型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，面臨的風險和壓力就不同了，由于公司缺乏長遠發(fā)展目標，對員工的吸引力也相對較弱，出售的可能性也小，所以要求創(chuàng)業(yè)者本人不斷地工作、工作。
我能接受風險和犧牲嗎？
創(chuàng)業(yè)者必須在目標和風險之間權衡取舍。如果創(chuàng)業(yè)者明白自己愿意冒什么風險，不愿意冒什么風險，應該會成功。如果創(chuàng)業(yè)者發(fā)現企業(yè)（即使非常成功）不能滿足自己的需求，或者發(fā)現實現個人目標需要冒更大的風險，做出更多的犧牲，他們就需要重新確定目標。當創(chuàng)業(yè)者個人目標與企業(yè)目標協(xié)調一致時，他們就必須確保自己有適當的戰(zhàn)略。
確定戰(zhàn)略：我如何實現目標？
許多創(chuàng)業(yè)者沒有考慮長期戰(zhàn)略就開展業(yè)務，以抓住短期機會。然而，成功的創(chuàng)業(yè)者很快就能實現從戰(zhàn)術導向向戰(zhàn)略導向的轉變，并開始建立關鍵的能力和資源。
對一家建立不久的年輕公司來說，最基本的問題是制定行之有效的戰(zhàn)略，而不是解決招聘問題，設計控制體系，確立上下級關系，或者明確創(chuàng)建者的角色。如果企業(yè)的戰(zhàn)略基礎扎實，即使領導關系不明，領導不力，也照樣能幸存，而復雜的控制體系和組織結構卻無法彌補戰(zhàn)略失誤。創(chuàng)業(yè)者應該定期對其戰(zhàn)略進行以下四種檢測。
如果公司戰(zhàn)略不能為企業(yè)提供明確的發(fā)展方向，就不能通過另外三種測試。即使是單槍匹馬的創(chuàng)業(yè)者，也能從目標明確的戰(zhàn)略中獲益。 ---- 為了充分發(fā)揮效用，戰(zhàn)略陳述應當簡潔，且易為雇員、投資者、客戶等主要成員理解，戰(zhàn)略陳述還必須將那些看起來誘人但可能耗盡企業(yè)資源的活動和投資剔除。如果戰(zhàn)略內容過于廣泛，企業(yè)可以無所不為，則形同虛設。
此戰(zhàn)略能否帶來足夠的利潤和增長？
一旦創(chuàng)業(yè)者制定了明確的戰(zhàn)略，他們就必須確定這些戰(zhàn)略是否能使企業(yè)盈利，并使企業(yè)擴展到一個理想的規(guī)模。如果企業(yè)無法盈利，且發(fā)展不令人滿意，這時創(chuàng)業(yè)者必須采取根本性措施。他們必須去尋找新行業(yè)，或者在本領域內擴大規(guī)�；蚪洜I范圍。
戰(zhàn)略是否有持續(xù)性？
創(chuàng)業(yè)者必須面對的下一個問題是，其戰(zhàn)略能否長期滿足企業(yè)的需要。持續(xù)性的問題對那些一直在追趕新技術和法規(guī)變化或者其他變革浪潮的創(chuàng)業(yè)者尤其重要。弄潮的創(chuàng)業(yè)者在開始時會興旺發(fā)達，可是一旦達到高潮，隨著市場不平衡狀態(tài)的消失，許多一度輝煌卻從未發(fā)展特有能力或未能確立競爭地位的企業(yè)會隨之消失。弄潮兒必須能夠預見市場飽和、競爭激化以及下一輪浪潮。他們必須放棄仿效的做法，而應該采用新的、更持久的企業(yè)模式，或者以可觀的價格出售自己高增長的企業(yè)，而不能幻想其模糊的長期前景。
我的發(fā)展目標是太保守還是過頭？
在對業(yè)務進行界定或者重新界定，并驗證其基本正確性之后，創(chuàng)業(yè)者應能肯定其增長計劃是否合適。不同的企業(yè)能夠而且應該以不同的速度發(fā)展。年輕企業(yè)就像自行車運動新手一樣，確定適當的速度很重要，太快或太慢都會導致失敗。
實施戰(zhàn)略：我能實施此戰(zhàn)略嗎？
創(chuàng)業(yè)者必須自問的第三個問題可能是最難回答的，因為它需要進行最坦誠的自我檢查：我能實施此戰(zhàn)略嗎？好點子并不能保證優(yōu)秀業(yè)績。許多年輕的公司夭折，是因為創(chuàng)業(yè)者沒能實施其戰(zhàn)略。例如，企業(yè)可能資金用盡，創(chuàng)業(yè)者可能無法實現銷售額或者無法完成訂單。創(chuàng)業(yè)者必須對資源、組織能力及其個人角色三個領域進行檢查，以評價其執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。
我有合適的資源和關系嗎？
缺少優(yōu)秀雇員往往是成功實施某項戰(zhàn)略的首要障礙。在啟動階段，許多企業(yè)無法吸引一流的員工，而希望將不合格的雇員轉變成優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)者最終幾乎總是失望。另外，一家年輕的企業(yè)需要的不僅僅是內部資源，創(chuàng)業(yè)者還必須考慮客戶和資本來源。企業(yè)啟動時所擁有的客戶，是能最快被企業(yè)所吸引的，但并非是其最終需要的。創(chuàng)業(yè)者還必須經常尋找更雄厚的資金來源，以建立持久性的企業(yè)。
企業(yè)有多強大？
企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力取決于其\\"硬\\"基礎結構（組織結構和體系）和\\"軟\\"基礎結構（文化和規(guī)范）。如果業(yè)績不佳，過多的規(guī)章制度和管理控制會使員工窒息。而如果企業(yè)增長很快，并獲得市場份額，管理機制和控制手段的不足可能更會受到關注。不斷發(fā)展的企業(yè)文化，也對企業(yè)戰(zhàn)略實施成敗產生深刻影響，文化填補了公司規(guī)章制度所沒有涉及的空缺，決定了雇員個人和組織單位競爭與合作的程度，以及他們對待客戶的態(tài)度。如果創(chuàng)業(yè)者沒有停下來考慮文化問題，其公司文化肯定是隨意形成，而非設計出來的。這種隨意形成的文化可能并不符合企業(yè)創(chuàng)建者的目標和戰(zhàn)略。
我能扮演好自己的角色嗎？
希望經營小企業(yè)，并且想親自完成所有重要任務的創(chuàng)業(yè)者，不需要改變其角色。然而，如果創(chuàng)業(yè)者想將他創(chuàng)辦的企業(yè)變成可以獨立生存的實體，那么，隨著企業(yè)經營的擴張，創(chuàng)業(yè)者的角色必須改變。他應當從親自做業(yè)務工作發(fā)展到教給別人如何做，不斷嘗試新的工作和責任。例如，一位工程師創(chuàng)業(yè)者或許應該學習掌握財務分析的技能。如果創(chuàng)業(yè)者認為自己不想改變和學習，不愿意接受挑戰(zhàn)和掌握新技能，那最好還是將企業(yè)出售轉讓給其他有志于經營的人。
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