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供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃
時(shí)間的腳步是無(wú)聲的，它在不經(jīng)意間流逝，我們的工作同時(shí)也在不斷更新迭代中，讓我們一起來(lái)學(xué)習(xí)寫計(jì)劃吧。計(jì)劃到底怎么擬定才合適呢？以下是小編幫大家整理的供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃1
產(chǎn)業(yè)集群與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系
產(chǎn)業(yè)集群不僅強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)在一定地域意義上資源、產(chǎn)業(yè)的聚集，更有產(chǎn)業(yè)上的專業(yè)化特征。它們?cè)趦r(jià)值鏈/供應(yīng)鏈上存在橫向的規(guī)模化和一定產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)縱向的專業(yè)化，這種橫向的規(guī)�；粌H僅體現(xiàn)于生產(chǎn)制造上，同時(shí)也在產(chǎn)業(yè)鏈各專業(yè)方向如研發(fā)、物流、營(yíng)銷、售后服務(wù)等價(jià)值環(huán)節(jié)上得以體現(xiàn)，從而形成集群網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈/供應(yīng)鏈。如果沒(méi)有供應(yīng)鏈特征存在的集群網(wǎng)絡(luò)會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)同質(zhì)化、無(wú)差異的產(chǎn)品，最終的結(jié)果是相互間的惡性競(jìng)爭(zhēng)；如果沒(méi)有集群網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)組織會(huì)因只有合作而無(wú)競(jìng)爭(zhēng)而淪為低效率的組織。
產(chǎn)業(yè)集群和供應(yīng)鏈兩者在具體運(yùn)行過(guò)程中相互依存、共同發(fā)展，具體體現(xiàn)在：①產(chǎn)業(yè)集群為供應(yīng)鏈的良性發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的“生態(tài)”環(huán)境；②供應(yīng)鏈的發(fā)展與完善是產(chǎn)業(yè)集群的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的途徑和手段；③在協(xié)同、集成過(guò)程中成為相互依存、共同發(fā)展的統(tǒng)一體。它們?cè)趹?zhàn)略目標(biāo)上趨向于資源優(yōu)化配置，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)集群（供應(yīng)鏈）整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理是通過(guò)產(chǎn)業(yè)集群各企業(yè)的集成化管理，著重從集群整體資源配置效率的提高、成本的降低、創(chuàng)新能力的加強(qiáng)等方面提高產(chǎn)業(yè)集群的真正優(yōu)勢(shì)。
產(chǎn)業(yè)集群中供應(yīng)鏈管理思想的應(yīng)用
1、明確產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理主體。產(chǎn)業(yè)集群是可以看成是一種“擴(kuò)展”企業(yè)。產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理主要有以下幾類組織：①政府、宏觀管理者。②核心企業(yè)。③相關(guān)中小企業(yè)。④其他組織。
從產(chǎn)業(yè)集群的各個(gè)主體關(guān)系來(lái)看，產(chǎn)業(yè)集群是一種以互補(bǔ)性分工為基礎(chǔ)，以互利互惠為原則，通過(guò)相互依存的關(guān)系往來(lái)以一定的正式規(guī)則（契約）相互聯(lián)系在一起的一種生產(chǎn)組織形式。核心企業(yè)憑借自己擁有的特質(zhì)資本（技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理以及優(yōu)秀文化等），吸附并聚集其上下游企業(yè)（合作伙伴），引導(dǎo)著產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展方向，也是集群的競(jìng)爭(zhēng)力之所在。因此，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)講，核心企業(yè)在產(chǎn)業(yè)集群中處于優(yōu)勢(shì)地位，成為產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導(dǎo)者，供應(yīng)鏈管理的主體。其他組織形式發(fā)揮其相應(yīng)的管理作用，政府主要是政策引導(dǎo)和公共產(chǎn)品的建設(shè)；相關(guān)中小企業(yè)在在核心企業(yè)的引導(dǎo)下在縱向上與其進(jìn)行協(xié)作并形成自己的核心能力，使核心企業(yè)不斷強(qiáng)化其核心優(yōu)勢(shì)；中介機(jī)構(gòu)能把核心企業(yè)與相關(guān)中小企業(yè)緊密結(jié)合起來(lái)，從而強(qiáng)化聯(lián)合行動(dòng)效應(yīng)，逐漸形成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，使分工進(jìn)一步發(fā)展，集群的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提高。
2、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈運(yùn)作平臺(tái)。供應(yīng)鏈管理的主要對(duì)象是物流、信息流、資金流，實(shí)施產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理，必須構(gòu)建適合于供應(yīng)鏈管理要求的運(yùn)作平臺(tái)，使集群供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流銜接、通暢，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在相應(yīng)平臺(tái)上進(jìn)行交流與協(xié)作，提高資源配置效率。除構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的物流、信息流、資金流平臺(tái)之外，產(chǎn)業(yè)集群的良性運(yùn)作還需其他的硬件和軟件環(huán)境建設(shè)，如構(gòu)建知識(shí)傳播體系，可以從建立企業(yè)家俱樂(lè)部、建立大學(xué)或與大學(xué)聯(lián)合成立分校、設(shè)立產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)研究所等入手，建立企業(yè)的知識(shí)庫(kù)、知識(shí)管理與創(chuàng)新體系、企業(yè)知識(shí)管理的風(fēng)險(xiǎn)防范體系、知識(shí)管理評(píng)價(jià)體系等。如構(gòu)建信用平臺(tái)，通過(guò)金融、供應(yīng)鏈核心企業(yè)、社會(huì)中介組織等聯(lián)合，建立集群內(nèi)企業(yè)信用評(píng)價(jià)體系，提升集群的整體競(jìng)爭(zhēng)力等。而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈運(yùn)作平臺(tái)應(yīng)以區(qū)域政府、行業(yè)組織、集群核心企業(yè)為主，集群內(nèi)各個(gè)行為主體積極參與建設(shè)，共建、共享、共同維護(hù)。
3、產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制。①產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)調(diào)機(jī)制。產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制在供應(yīng)鏈運(yùn)行中具體有以下幾種策略方法：a。集群企業(yè)同步供應(yīng)鏈計(jì)劃。實(shí)施集群企業(yè)同步供應(yīng)鏈計(jì)劃既符合集群整體利益又是集群生存的需要。產(chǎn)業(yè)集群把各企業(yè)分散的計(jì)劃納入以產(chǎn)業(yè)中龍頭企業(yè)為主的整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃中，集群內(nèi)企業(yè)成員根據(jù)共享的市場(chǎng)需求、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售及流程信息而進(jìn)行的具體生產(chǎn)安排、庫(kù)存補(bǔ)充等措施，在聯(lián)合設(shè)計(jì)和計(jì)劃下對(duì)產(chǎn)業(yè)集群進(jìn)行整體集成化管理，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互協(xié)調(diào)與合作，從而使集群供應(yīng)鏈有效地降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、提高性能，對(duì)市場(chǎng)需求作出快速反應(yīng)。b。協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。產(chǎn)業(yè)集群的`供應(yīng)鏈管理由于信息充分交流共享以及實(shí)施同步供應(yīng)鏈計(jì)劃，上下游企業(yè)與核心企業(yè)便形成步調(diào)一致的業(yè)務(wù)流程，在這個(gè)過(guò)程中需要一些企業(yè)包括產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下合作設(shè)計(jì)流程并對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造或改進(jìn)，并盡可能將流程機(jī)制化，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、緊密、及時(shí)、準(zhǔn)確和高效率。c。協(xié)同管理。一是庫(kù)存的協(xié)同，通過(guò)庫(kù)存的協(xié)同，使整個(gè)集群的供應(yīng)鏈中的庫(kù)存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)、快速地在各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間傳遞，使各企業(yè)步調(diào)一致，形成合理的供需關(guān)系，降低庫(kù)存水平。二是技術(shù)的協(xié)同，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量控制等方面協(xié)同管理，在一定條件下共享技術(shù)資源，提高整個(gè)集群的技術(shù)水平，大大降低了集群運(yùn)作成本。三是人力資源的協(xié)同。在集群內(nèi)部實(shí)行人力資源的協(xié)同，能充分利用各企業(yè)的人力資源，并使人力資源優(yōu)化配置，提高整體集群的人力資源水平等。
②激勵(lì)機(jī)制。在產(chǎn)業(yè)集群里實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，首先要進(jìn)行一個(gè)全局性的合作規(guī)劃，對(duì)各個(gè)成員的行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化組合，使集群的供應(yīng)鏈合作能夠達(dá)到最佳利益點(diǎn)；其次要在全局規(guī)劃的基礎(chǔ)上，具體分析各個(gè)成員的要求，使集群的激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的行動(dòng)激勵(lì)和利益的合理分配。一個(gè)良好的集群供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該滿足以下條件：能夠在信息不對(duì)稱情況下仍然能保證對(duì)成員的有效激勵(lì)，激勵(lì)成員提供真實(shí)的信息，激勵(lì)成員采取供應(yīng)鏈合作規(guī)劃所規(guī)定的行動(dòng)；實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作總收益的合理分配，保持公平性；激勵(lì)措施的適用范圍要廣，適應(yīng)性強(qiáng)，容易實(shí)施；實(shí)現(xiàn)集群整體效益（經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益等）最佳，競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。
�、奂何幕�。資源會(huì)枯竭，唯有文化才能生生不息。產(chǎn)業(yè)集群文化是指有區(qū)域上集中的企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸形成的共同信念，它包括價(jià)值觀、信仰、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)共同的風(fēng)范和精神。它所倡導(dǎo)的信任與合作精神、共享的商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度是產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)，否則，談不上集群企業(yè)的協(xié)調(diào)與激勵(lì)。產(chǎn)業(yè)集群是以彼此的共通性和互補(bǔ)性相聯(lián)結(jié)而構(gòu)成的企業(yè)群體。文化是一種“粘合劑”，集群企業(yè)因?yàn)榧何幕w現(xiàn)的共同的價(jià)值觀、信仰、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理制度和道德準(zhǔn)則而凝聚在一起。
4、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)，提高產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈管理水平。ERP系統(tǒng)是供應(yīng)鏈管理思想的具體體現(xiàn)。例如，
20xx年福州東南汽車公司啟動(dòng)了“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作項(xiàng)目”。
�、僮非笳w供應(yīng)鏈效率促進(jìn)企業(yè)之間使用同樣的ERP系統(tǒng)和企業(yè)管理模式。東南汽車公司外資合資方在臺(tái)灣的母公司運(yùn)用了鼎新的ERP系統(tǒng)，因此，合資企業(yè)成立后東南汽車公司也采取了同樣的鼎新ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了福州公司與臺(tái)灣公司在管理模式上的趨同。但是，由于東南汽車公司的配套廠的信息化水平并不是很高，沒(méi)有利用ERP來(lái)管理企業(yè)。因此，盡管東南汽車公司追求的是零庫(kù)存，但是由于配套企業(yè)的管理不規(guī)范，企業(yè)之間的信息不暢通、人工干預(yù)過(guò)多，導(dǎo)致配套廠的庫(kù)存高，整體的供應(yīng)鏈效率低。于是，東南汽車公司根據(jù)配套廠的ERP需求，把配套廠的ERP系統(tǒng)的實(shí)施納入到了東南汽車公司的“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作項(xiàng)目中”，由東南汽車公司牽頭在神州數(shù)碼公司的配合下分三個(gè)階段對(duì)30家配套廠實(shí)施了與東南汽車公司一樣的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了30余家配套廠與東南汽車公司的管理模式趨同。
供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃2
關(guān)鍵詞：企業(yè)資源計(jì)劃客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理
在企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程中，ERP、CRM與SCM作為關(guān)鍵的信息系統(tǒng)發(fā)揮著日益重要的作用。供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)均是鏈條上的一個(gè)不可缺少的一環(huán)，在充分利用集成化供應(yīng)鏈管理提供的便利條件下，實(shí)現(xiàn)SCM、CRM和ERP的有機(jī)整合，滿足市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的需求是各個(gè)企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。
集成化供應(yīng)鏈中的ERP、CRM與SCM
目前，國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈管理研究主要集中在企業(yè)個(gè)體問(wèn)題的解決辦法，較少?gòu)恼麄�(gè)鏈條的角度集成化的考慮供應(yīng)鏈的管理問(wèn)題，而這恰好是確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。有的學(xué)者對(duì)此做出了有意義的探討，提出了集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)施步驟模型。他們認(rèn)為企業(yè)間只有建立集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟才能獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該模型主要包括：基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、外部供應(yīng)鏈集成、集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟五大階段。
在上述研究的啟發(fā)下，我們認(rèn)為在信息的集成建設(shè)中，為了更好的發(fā)揮供應(yīng)鏈的集成效應(yīng)，應(yīng)該從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，建立基于供應(yīng)鏈的統(tǒng)一SCM系統(tǒng)，即供應(yīng)鏈信息管理中心，統(tǒng)一對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行管理和配置。在此基礎(chǔ)上，各個(gè)企業(yè)發(fā)展自己的ERP、CRM、基于個(gè)體的SCM。如圖1所示，在集成供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，各個(gè)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行ERP、CRM與企業(yè)個(gè)體SCM的整合，企業(yè)中各自的SCM系統(tǒng)向管理中心提供相關(guān)信息，由供應(yīng)鏈上的SCM中心從整體價(jià)值最大化出發(fā)，調(diào)集分散的信息和資源，將供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流進(jìn)行控制，從原材料、半成品、最終產(chǎn)品，到最終將產(chǎn)品銷售給客戶，實(shí)現(xiàn)將供應(yīng)商、制造產(chǎn)、商、生產(chǎn)企業(yè)、最終客戶連成利益的'共同鏈條。
三者集成的組織管理途徑
一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈中的企業(yè)個(gè)體應(yīng)該有一個(gè)整體信息建設(shè)規(guī)劃，從內(nèi)部的信息化開(kāi)始，先實(shí)施ERP系統(tǒng)，在ERP的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)展到SCM和CRM，使供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商通過(guò)供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，在客戶的驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)物料的有效流動(dòng)。在此前提下，整個(gè)供應(yīng)鏈致力于逐步實(shí)現(xiàn)基于集成化供應(yīng)鏈的三大信息系統(tǒng)的整合。
三者集成的整合設(shè)計(jì)
ERP與CRM重疊部分的整合優(yōu)化
對(duì)于企業(yè)個(gè)體而言，現(xiàn)在ERP在銷售方面提供的功能有限，而正迅速發(fā)展的CRM軟件集傳統(tǒng)的銷售和服務(wù)自動(dòng)化、電子商務(wù)、營(yíng)銷自動(dòng)化、分析性的應(yīng)用程序和電話授權(quán)為一體，可實(shí)現(xiàn)銷售、營(yíng)銷等流程的自動(dòng)化。從功能上講ERP與CRM的整合部分主要體現(xiàn)在它們之間下列的交叉與重疊處，交叉的功能模塊則應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)行梳理、融合，以提高整體功能。下面給出了重疊處分工的建議：
ERP負(fù)責(zé)：產(chǎn)品管理，工作流管理，工作人員管理，訂單管理，產(chǎn)品基本信息。
CRM負(fù)責(zé)：客戶管理，營(yíng)銷管理，銷售管理，客戶服務(wù)和支持，決策支持。
共同負(fù)責(zé)：信息交流。
ERP與個(gè)體SCM重疊部分的整合優(yōu)化
這里所指的SCM是企業(yè)個(gè)體中的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。一般情況下，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理包括了供應(yīng)商管理、采購(gòu)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、物料管理、物流管理、訂貨管理、存貨管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和顧客服務(wù)等。對(duì)于企業(yè)個(gè)體而言，面對(duì)ERP無(wú)力承擔(dān)企業(yè)間的協(xié)調(diào)與集成，SCM提供了更好的解決方案，具體而言在以下幾個(gè)方面二者存在重疊。由于在這些方面SCM提供的功能要優(yōu)于ERP，在整合過(guò)程中，可以將后者相應(yīng)的部分合并到個(gè)體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中：
企業(yè)需求計(jì)劃SCM基于Internet的解決方案和協(xié)同引擎等在內(nèi)的通訊技術(shù)可幫助生成企業(yè)間的最新和實(shí)時(shí)的協(xié)作預(yù)測(cè)，提供了精確的預(yù)測(cè)結(jié)果，ERP盡管也提供了需求預(yù)測(cè)功能，但較前者遜色，應(yīng)歸入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃3
通過(guò)整合廠家設(shè)備制造進(jìn)度、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)進(jìn)度各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，搭建采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的信息進(jìn)行共享與處理，最大限度的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、廠商整個(gè)供應(yīng)鏈體系的業(yè)務(wù)信息即時(shí)交互性傳輸，做到以現(xiàn)場(chǎng)需求為核心基于JIT模式的拉動(dòng)式采購(gòu)管理，最大限度的實(shí)現(xiàn)交貨進(jìn)度與現(xiàn)場(chǎng)需求的吻合，降低采購(gòu)成本，有效提高設(shè)備采購(gòu)效率。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；JIT；協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)；信息化
一、背景及存在問(wèn)題
根據(jù)國(guó)家核電項(xiàng)目長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，到20xx年核電設(shè)備總裝機(jī)容量將達(dá)到8600萬(wàn)千瓦，設(shè)備采購(gòu)金額達(dá)到5000億元，對(duì)設(shè)備采購(gòu)工作提出了很高要求。中國(guó)核電工程有限公司做為中核集團(tuán)負(fù)責(zé)核電項(xiàng)目的絕大部分的設(shè)備采購(gòu)工作，在建核電項(xiàng)目需采購(gòu)設(shè)備涉及上千個(gè)采購(gòu)包，交貨批次上萬(wàn)次，保證設(shè)備安全、按時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)滿足現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)度要求是采購(gòu)過(guò)程中面臨的重要問(wèn)題。由于工程進(jìn)度的調(diào)整、倉(cāng)儲(chǔ)條件的變化、制造上制造進(jìn)度的提前或滯后、運(yùn)輸過(guò)程中遇到的問(wèn)題都有可能影響設(shè)備的交付，從而對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生影響。
目前，設(shè)備采購(gòu)是非信息對(duì)稱的博弈過(guò)程，供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工程進(jìn)度信息缺少了解，現(xiàn)場(chǎng)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度、交貨計(jì)劃了解不夠深入及時(shí)，仍是以合同規(guī)定的交貨日期為基礎(chǔ)，如有變化通過(guò)發(fā)文的方式，由采購(gòu)?fù)ㄖ嘘P(guān)各方，既不能做到信息的.及時(shí)傳輸，也很難實(shí)現(xiàn)信息的共享，供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)能動(dòng)性不能在設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中得到充分發(fā)揮，如有變化很難作出及時(shí)反饋與調(diào)整，由于信息交互的不及時(shí)、非多維性、非共享性，部分設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)設(shè)備到場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)存儲(chǔ)場(chǎng)地、設(shè)備交付與現(xiàn)場(chǎng)接貨條件發(fā)生偏造成非廠商原因設(shè)備延期交付、設(shè)備廠商延期交貨等影響工程進(jìn)度的問(wèn)題，增加了不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、產(chǎn)生額外的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，對(duì)工程進(jìn)度還有可能產(chǎn)生不同程度的影響。
二、基本概念
JIT采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，它是由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來(lái)的。JIT管理思想起源于日木豐田汽車公司，其目標(biāo)是將必要的原材料和零件在準(zhǔn)確的時(shí)間送往必要的地點(diǎn)，以保證企業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)者必需數(shù)量、必需質(zhì)量的產(chǎn)品，可以概括為“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，要求供應(yīng)商和制造商之間進(jìn)行有效的信息交流。只有供需雙方進(jìn)行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購(gòu)件的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，同時(shí)充分的信息交流可以增強(qiáng)供應(yīng)商的應(yīng)變能力。
所謂供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。
所謂供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫(kù)存，而在于通過(guò)采用系統(tǒng)方法來(lái)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最低，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。
協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)是以實(shí)際業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，借助于信息化手段，通過(guò)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈體系的信息系統(tǒng)的有效整合，建立以現(xiàn)場(chǎng)需求為核心，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)共享信息、交互信息、處理信息的動(dòng)態(tài)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)工作平臺(tái)。通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，降低現(xiàn)場(chǎng)需求與設(shè)備到貨的時(shí)間偏差，做到JIT設(shè)備采購(gòu)。
三、基于采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)的JIT采購(gòu)
搭建以廠商信息管理系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)信息管理系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)進(jìn)度信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)，供應(yīng)鏈體系上下游各個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)進(jìn)度、倉(cāng)儲(chǔ)、碼頭、運(yùn)輸?shù)缆返冉迂浕A(chǔ)設(shè)施施工進(jìn)度、設(shè)備運(yùn)輸信息、設(shè)備制造信息的即時(shí)共享、傳輸與處理，以信息流雙向流動(dòng)為基礎(chǔ)，設(shè)備供應(yīng)商JIT供貨為最終目的，進(jìn)而做到以滿足現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度為核心，以現(xiàn)場(chǎng)需求為起點(diǎn)的拉動(dòng)式設(shè)備采購(gòu)。
如圖1所示：
圖1
1、采購(gòu)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)
1）計(jì)劃協(xié)同
現(xiàn)場(chǎng)將施工計(jì)劃通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同平臺(tái)；
采購(gòu)部門、供應(yīng)商、運(yùn)輸商、現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)部門，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工計(jì)劃，分別編制訂貨計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃；
供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)，以現(xiàn)場(chǎng)需求計(jì)劃為核心，調(diào)整本環(huán)節(jié)計(jì)劃做到協(xié)調(diào)一致；
2）倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)同
現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)、場(chǎng)外倉(cāng)庫(kù)、供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)分別將倉(cāng)儲(chǔ)信息通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)管理控制系統(tǒng)傳至采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)；
各倉(cāng)儲(chǔ)單元根據(jù)協(xié)同倉(cāng)儲(chǔ)信息，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)信息做出動(dòng)態(tài)調(diào)整以滿足設(shè)備倉(cāng)儲(chǔ)要求；
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)特別是現(xiàn)場(chǎng)、采購(gòu)部門、供應(yīng)商結(jié)合各倉(cāng)儲(chǔ)單元的倉(cāng)儲(chǔ)信息，調(diào)整各自計(jì)劃；
3）訂貨協(xié)同
采購(gòu)部門根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求計(jì)劃及進(jìn)度計(jì)劃，結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)情況、設(shè)備制造周期、運(yùn)輸周期，通過(guò)采購(gòu)管理控制系統(tǒng)將預(yù)定貨信息上傳至采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)；
現(xiàn)場(chǎng)及供應(yīng)商通過(guò)采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)對(duì)預(yù)定貨信息進(jìn)行反饋與確認(rèn)；
采購(gòu)部門通過(guò)協(xié)同平臺(tái)向供應(yīng)商發(fā)出訂貨指令；
供應(yīng)商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)；
4）生產(chǎn)協(xié)同
根據(jù)JIT訂貨指令安排生產(chǎn)，將制造周期及預(yù)計(jì)出場(chǎng)日期通過(guò)制造管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)；
將設(shè)備制造進(jìn)度信息包括在制量、入庫(kù)量、計(jì)劃出場(chǎng)量等在協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)共享，以便運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、現(xiàn)場(chǎng)做好設(shè)備運(yùn)輸、檢驗(yàn)、入庫(kù)及安裝調(diào)試準(zhǔn)備；
根據(jù)設(shè)備采購(gòu)管理程序規(guī)定將包裝儲(chǔ)運(yùn)程序、發(fā)貨申請(qǐng)等信息傳至采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)，采購(gòu)部門通過(guò)平臺(tái)對(duì)上述程序文件提出批示意見(jiàn)；
將同意出廠指令通過(guò)平臺(tái)發(fā)出；
5）運(yùn)輸協(xié)同
提貨信息通過(guò)物流管理控制系統(tǒng)傳至采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)，現(xiàn)場(chǎng)或采購(gòu)部門根據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)情況，對(duì)運(yùn)輸目的地予以最終確認(rèn)；
運(yùn)輸工具信息在平臺(tái)進(jìn)行共享，以便對(duì)運(yùn)輸工具進(jìn)場(chǎng)或其他倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)接貨條件進(jìn)行確認(rèn)和準(zhǔn)備；
通過(guò)GPS或承運(yùn)商及時(shí)報(bào)告等方式將在途信息實(shí)時(shí)反饋到采購(gòu)協(xié)同，以便倉(cāng)儲(chǔ)、現(xiàn)場(chǎng)做好接貨檢驗(yàn)、入庫(kù)準(zhǔn)備；
到貨后，由承運(yùn)商或倉(cāng)儲(chǔ)部門將到貨信息在協(xié)同平臺(tái)進(jìn)行錄入，有關(guān)各方對(duì)計(jì)劃采購(gòu)量、出庫(kù)量、到貨檢驗(yàn)合格入庫(kù)量進(jìn)行確認(rèn)；
通過(guò)以上五個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同工作將設(shè)備交付進(jìn)度、到場(chǎng)安排、工程進(jìn)度之間的偏差降至最低，在盡可能短的期間內(nèi)滿足現(xiàn)場(chǎng)需求，減少設(shè)備對(duì)現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)的使用時(shí)間，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)，做到既及時(shí)滿足現(xiàn)場(chǎng)需求，又降低倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本等采購(gòu)成本的目的。
2、基本要求
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都有非常好的信息化水平，具有較為成熟的現(xiàn)場(chǎng)管理控制系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理控制系統(tǒng)、采購(gòu)管理控制系統(tǒng)、制造管理控制系統(tǒng)、物流管理控制系統(tǒng)；
供應(yīng)商具有準(zhǔn)時(shí)交貨能力，能夠滿足以現(xiàn)場(chǎng)需求為核心的拉動(dòng)式采購(gòu)的供貨要求，即在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)能夠保證設(shè)備的供應(yīng)；
設(shè)備制造商與工程公司建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可靠的伙伴關(guān)系，制造商和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長(zhǎng)期互利關(guān)系，彼此支持、相互信任，密切合作以求雙方取得更大利益。
實(shí)例
3、背景
工程公司C項(xiàng)目采購(gòu)甲設(shè)備，計(jì)劃于20xx年12月20日出廠，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)自備碼頭進(jìn)度滯后，使得設(shè)備不能在計(jì)劃交貨期通過(guò)海運(yùn)運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)碼頭施工進(jìn)度安排20xx年4月末，現(xiàn)場(chǎng)自備碼頭方可交付使用。經(jīng)過(guò)與制造商協(xié)商設(shè)備在碼頭交付使用前暫時(shí)存放于制造商倉(cāng)庫(kù)，制造商每天收取存儲(chǔ)費(fèi)用1萬(wàn)元，若按20xx年3月30日設(shè)備出廠運(yùn)輸，工程公司不僅需向廠家支付約100萬(wàn)元存儲(chǔ)費(fèi)用，而且在設(shè)備存儲(chǔ)期間還有可能產(chǎn)生其他不可預(yù)見(jiàn)性風(fēng)險(xiǎn)，影響設(shè)備的交付，進(jìn)而對(duì)工程項(xiàng)目的順利進(jìn)展產(chǎn)生不利影響。
原因分析：信息交互不及時(shí)，制造廠商、現(xiàn)場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)之間沒(méi)有建立直接聯(lián)系，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間對(duì)其他節(jié)點(diǎn)的工作進(jìn)度及狀態(tài)無(wú)法做到及時(shí)、充分了解，各自計(jì)劃不能適時(shí)有效調(diào)整，整個(gè)供應(yīng)鏈體系無(wú)法實(shí)現(xiàn)以現(xiàn)場(chǎng)需求為核心的協(xié)同采購(gòu)，造成設(shè)備出廠信息與現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)度的脫節(jié)。
4、協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)應(yīng)用
20xx年4月簽訂采購(gòu)合同，計(jì)劃出廠日期20xx年12月20日，設(shè)備制造周期3個(gè)月，在途時(shí)間1個(gè)月。以上信息通過(guò)制造管理控制系統(tǒng)、采購(gòu)管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)在平臺(tái)可即時(shí)查看到相關(guān)信息。
20xx年2月現(xiàn)場(chǎng)制定設(shè)備需求計(jì)劃，要求設(shè)備20xx年11月20日到場(chǎng)，并將需求計(jì)劃信息通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)，采購(gòu)部門、供應(yīng)商、運(yùn)輸商、現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)部門，在協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)需求計(jì)劃確認(rèn)后，分別編制訂貨計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃；
20xx年7月現(xiàn)場(chǎng)因碼頭施工進(jìn)度推遲至20xx年4月20日竣工，對(duì)設(shè)備需求計(jì)劃重新進(jìn)行調(diào)整，并在協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)通過(guò)協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)了解到更新后的現(xiàn)場(chǎng)需求計(jì)劃后，對(duì)各自計(jì)劃重新安排并將更新后的計(jì)劃上傳至協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)；
20xx年1月采購(gòu)部門通過(guò)協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)發(fā)出預(yù)定貨信息，現(xiàn)場(chǎng)、制造商在協(xié)同平臺(tái)對(duì)預(yù)定貨信息確認(rèn)后，預(yù)定貨信息在協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)自動(dòng)轉(zhuǎn)為JIT訂貨指令，要求制造商在20xx年3月30日制造完成出廠并在20xx年4月30日將設(shè)備運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)自備碼頭；
制造商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)，在設(shè)備制造過(guò)程中將設(shè)備制造進(jìn)度信息包括在制量、入庫(kù)量、計(jì)劃出場(chǎng)量等在協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)共享，運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)設(shè)備制造進(jìn)度，做好設(shè)備運(yùn)輸、檢驗(yàn)、入庫(kù)及安裝調(diào)試準(zhǔn)備；
根據(jù)設(shè)備采購(gòu)管理程序規(guī)定將包裝儲(chǔ)運(yùn)程序、發(fā)貨申請(qǐng)等信息傳至采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)，采購(gòu)部門通過(guò)平臺(tái)對(duì)上述程序文件提出批示意見(jiàn)；
20xx年3月30日承運(yùn)商在制造廠接貨后，將運(yùn)輸工具信息、運(yùn)輸路線信息及設(shè)備信息包括設(shè)備名稱、設(shè)備數(shù)量、體積等在平臺(tái)，同時(shí)制造商將發(fā)貨信息也上傳至平臺(tái)，有關(guān)各方通過(guò)平臺(tái)可以對(duì)設(shè)備信息進(jìn)行核對(duì)，同時(shí)通過(guò)運(yùn)輸工具上GPS將運(yùn)輸信息傳至協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)；
倉(cāng)庫(kù)部門根據(jù)協(xié)同平臺(tái)顯示的運(yùn)輸信息，提前安排好存儲(chǔ)場(chǎng)地，現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)部門提前做好設(shè)備到場(chǎng)的接貨檢查準(zhǔn)備；
20xx年4月30日設(shè)備運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)將設(shè)備到場(chǎng)信息在協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)確認(rèn)后，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)單位分別在協(xié)同平臺(tái)對(duì)設(shè)備到場(chǎng)信息確認(rèn)后，協(xié)同平臺(tái)自動(dòng)將該設(shè)備采購(gòu)狀態(tài)轉(zhuǎn)為完成，JIT采購(gòu)?fù)瓿桑?/p>
5、效果分析
供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃4
一、電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述
�。ㄒ唬┕こ坦⿷�(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成
界定供應(yīng)鏈成本管理是借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、資金流以及信息流運(yùn)作過(guò)程中發(fā)生的相關(guān)財(cái)力與物力支出實(shí)施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過(guò)程。供應(yīng)鏈成本管理是從價(jià)值運(yùn)動(dòng)的角度闡述供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，為有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供了一個(gè)新的思路。工程供應(yīng)鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應(yīng)用供應(yīng)鏈預(yù)算工具對(duì)系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵管理要素進(jìn)行協(xié)同與整合工作的總稱。
區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價(jià)構(gòu)成要素孤立地進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的方式，本文將何成旗等（20xx）提出的“項(xiàng)目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全過(guò)程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個(gè)部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標(biāo)市場(chǎng)定位以及平衡供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過(guò)程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會(huì)成本構(gòu)成（如非目標(biāo)客戶的流失成本）。其管控效果在集團(tuán)公司層面綜合經(jīng)營(yíng)績(jī)效中具體體現(xiàn)。
二是管理成本是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，下游物資供應(yīng)商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過(guò)程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉(cāng)儲(chǔ)成本、二次搬運(yùn)成本、信息維護(hù)成本）和關(guān)系整合成本（如集團(tuán)資金、稅負(fù)以及物資集中采購(gòu)成本）兩個(gè)方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效層面中具體體現(xiàn)。
三是運(yùn)營(yíng)作業(yè)成本指供應(yīng)鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過(guò)程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責(zé)任主體具體區(qū)分為合同成本、責(zé)任成本以及實(shí)際成本三部分（運(yùn)營(yíng)作業(yè)層次相關(guān)成本效益關(guān)系見(jiàn)表1）。其管控的效果在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)績(jī)效層面中具體體現(xiàn)。
（二）電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控體系
當(dāng)前國(guó)有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的形式存在，其生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)鏈多由一個(gè)處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務(wù)上游的物資供應(yīng)公司、設(shè)計(jì)與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商，以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶三部分組成。趙林度（20xx）構(gòu)建了一個(gè)由供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及管理組件構(gòu)成的供應(yīng)鏈管理框架體系。姚建明（20xx）提出，公司戰(zhàn)略決定其運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，而運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)平衡質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者的關(guān)系，進(jìn)而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”）以及如何管理運(yùn)營(yíng)流程（即“供應(yīng)鏈物流”）。本文將上述供應(yīng)鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導(dǎo)向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當(dāng)前我國(guó)電力施工企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈管理初級(jí)階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應(yīng)鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對(duì)電力施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個(gè)成員之間供應(yīng)鏈成本的整合管控進(jìn)行分析。
1.公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是在對(duì)當(dāng)前公司所面臨的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)需求以及政策環(huán)境進(jìn)行詳盡分析的基礎(chǔ)上，理性選擇公司今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的決策與運(yùn)營(yíng)管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否“做正確的事”的依據(jù)。
2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建是指在充分梳理供應(yīng)鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的基礎(chǔ)上，明確各層面業(yè)務(wù)主體的職責(zé)分工以及與之匹配的供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責(zé)分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來(lái)的決策成本和管理成本損失。
3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的管理是指通過(guò)應(yīng)用一體化的信息共享平臺(tái)以及應(yīng)用相關(guān)的管理手段，有效降低相關(guān)供應(yīng)鏈管理成本，提升管理效率。一是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的管理措施，對(duì)電力工程物流的流向、流速和流量等進(jìn)行引導(dǎo)與籌劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)工程供應(yīng)鏈物資供需關(guān)系的相對(duì)均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過(guò)對(duì)內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，以固化業(yè)務(wù)流程的方式實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同。
4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)是將項(xiàng)目管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際發(fā)生的相關(guān)成本支出按照可控程度，明確具體的責(zé)任主體（造價(jià)管理部門、項(xiàng)目部以及市場(chǎng)投標(biāo)部門），并通過(guò)應(yīng)用績(jī)效和供應(yīng)鏈預(yù)算等管理工具有效控制公司的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本。
二、電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項(xiàng)目，電力工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理活動(dòng)具有管理顆粒度較�。�(xiàng)目數(shù)量較多且金額不大）且管理對(duì)象差異明顯（采購(gòu)物資種類規(guī)格繁雜）等特點(diǎn)。這給有效控制工程項(xiàng)目成本造成了較大的壓力，當(dāng)前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導(dǎo)致相關(guān)決策成本居高不下。由于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)缺乏明確的市場(chǎng)定位，而現(xiàn)有的績(jī)效考核體系往往是強(qiáng)調(diào)外部訂單的.數(shù)量和金額，而對(duì)該訂單的利潤(rùn)水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對(duì)外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應(yīng)鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念不足、相關(guān)內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績(jī)效目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃組織相關(guān)作業(yè)，其成本管理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動(dòng)成本，而對(duì)于某一方面的作業(yè)成本削減可能會(huì)造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系成本”。其次，對(duì)供應(yīng)鏈相關(guān)成本職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計(jì)劃管理中部分設(shè)計(jì)單位技術(shù)規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求差距較大，《需求單》上技術(shù)參數(shù)填報(bào)不完整、描述不準(zhǔn)確以及技術(shù)規(guī)范書(shū)與ERP申報(bào)行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購(gòu)計(jì)劃報(bào)送準(zhǔn)確率不高，導(dǎo)致供貨不及時(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度、部分庫(kù)存物資長(zhǎng)期積壓的問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運(yùn)營(yíng)成本的管控效果有待改進(jìn)。首先，現(xiàn)有的項(xiàng)目成本核算與預(yù)算控制的工作對(duì)象顆粒度過(guò)大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項(xiàng)目層面的直接費(fèi)用支出），對(duì)于消耗主要資源的活動(dòng)及其責(zé)任主體缺乏有效的鑒別，這導(dǎo)致了生產(chǎn)性浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)空間。其次，許多公司的項(xiàng)目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應(yīng)鏈成員之間及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。
三、供應(yīng)鏈視角下的電力工程項(xiàng)目成本優(yōu)化措施
地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級(jí)供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設(shè)備的設(shè)計(jì)和施工服務(wù)是其主要業(yè)務(wù)范圍。該市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度較高、市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻低，業(yè)主方對(duì)于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定目標(biāo)客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的的柔性化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和管理手段并按照項(xiàng)目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，有效降低項(xiàng)目總成本。
（一）選擇低成本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來(lái)的成本損失首先，對(duì)于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項(xiàng)目成本，即便將來(lái)交貨期略長(zhǎng)一些也是可以接受的。其次，對(duì)于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、售后服務(wù)有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在拓展外部業(yè)務(wù)市場(chǎng)過(guò)程中，公司的投標(biāo)報(bào)價(jià)只要與競(jìng)爭(zhēng)者最低報(bào)價(jià)偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當(dāng)前電力施工企業(yè)采用低成本運(yùn)營(yíng)策略，應(yīng)選擇那些用戶對(duì)電力工程個(gè)性化技術(shù)需求不多、工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、項(xiàng)目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場(chǎng)拓展的重點(diǎn)，以期充分發(fā)揮公司規(guī)�；\(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有效減少由于盲目對(duì)外投標(biāo)，給企業(yè)帶來(lái)的決策成本損失。
�。ǘ┐蛟煲惑w化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，降低內(nèi)部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應(yīng)鏈成員之間的職責(zé)分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應(yīng)鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責(zé)分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過(guò)程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ)，橫向向前延伸到前端設(shè)計(jì)規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應(yīng)商及下游的成套設(shè)備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務(wù)作業(yè)中心（各供應(yīng)鏈成員企業(yè)）三級(jí)中心構(gòu)成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施具體的業(yè)務(wù)操作。
二是根據(jù)電力工程項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn)，構(gòu)建倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)體系，提升倉(cāng)庫(kù)和配送的效率，最大限度地減少由于倉(cāng)儲(chǔ)配送效率不高、無(wú)法充分滿足實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度的需要，而給企業(yè)帶來(lái)的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫(kù)（主要針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)（主要針對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化、大件、二次搬運(yùn)成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開(kāi)展物資的調(diào)配工作。
�。ㄈ┮劳芯婊墓⿷�(yīng)鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標(biāo)準(zhǔn)和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率帶來(lái)的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項(xiàng)目ERP系統(tǒng)，揭示供應(yīng)鏈內(nèi)部不同項(xiàng)目物流運(yùn)動(dòng)之間的流向以及流速關(guān)系，最大限度地減少由于物資積壓、庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來(lái)的成本損失。其次，通過(guò)物資分類編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團(tuán)層面的物資信息標(biāo)準(zhǔn)體系，為后續(xù)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)開(kāi)展集中采購(gòu)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)設(shè)備通用互換、供應(yīng)鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購(gòu)成本奠定技術(shù)基礎(chǔ)。
二是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的管理措施，分層次、分責(zé)任主體對(duì)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本實(shí)施過(guò)程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應(yīng)鏈成員經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核機(jī)制，有效規(guī)范供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)成員對(duì)外接單的程序和行為�？偛孔鳛闆Q策中心對(duì)供應(yīng)鏈“經(jīng)營(yíng)效益”情況負(fù)責(zé)；核心施工企業(yè)作為利潤(rùn)中心對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈“結(jié)算效益”完成情況負(fù)責(zé)；項(xiàng)目部和其他供應(yīng)鏈成員企業(yè)作為成本中心對(duì)“管理效益”完成情況負(fù)責(zé)。其次，通過(guò)供應(yīng)鏈成本預(yù)算同生產(chǎn)計(jì)劃雙向聯(lián)動(dòng)，以綜合生產(chǎn)計(jì)劃指導(dǎo)工程供應(yīng)鏈成本預(yù)算計(jì)劃，以成本預(yù)算計(jì)劃驗(yàn)證和支撐物資需求計(jì)劃，以物資需求計(jì)劃引導(dǎo)采購(gòu)計(jì)劃，建立采購(gòu)與需求雙向聯(lián)動(dòng)的計(jì)劃管理模式，保證生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定。
�。ㄋ模⿵�(qiáng)化核心企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)按照工程項(xiàng)目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫(kù)的基礎(chǔ)上，牽頭對(duì)供應(yīng)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開(kāi)展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本。
一是項(xiàng)目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項(xiàng)目合同成本”，做好工程成本預(yù)控。首先，應(yīng)做好投標(biāo)項(xiàng)目的“質(zhì)量”評(píng)價(jià)，嚴(yán)格杜絕“低于成本”報(bào)價(jià)的不合理行為。其次，應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價(jià)數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標(biāo)估算報(bào)價(jià)，提升公司對(duì)外市場(chǎng)拓展的效率和效果。最后，應(yīng)盡量采用ECP（設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工）總承包的模式進(jìn)行對(duì)外投標(biāo)，提升后項(xiàng)目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設(shè)定“項(xiàng)目責(zé)任成本”，提升采購(gòu)的效益效率。首先，通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)提升物資標(biāo)準(zhǔn)化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合公司歷年的單位造價(jià)數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)節(jié)的“項(xiàng)目責(zé)任成本”。其次，通過(guò)合理選擇采購(gòu)的方式（集中采購(gòu)、分散采購(gòu)）、采購(gòu)方法（公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、詢價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判），最大限度地降低采購(gòu)成本。
三是在項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)，通過(guò)提升采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機(jī)以及現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)等“項(xiàng)目實(shí)際成本”支出。首先，建立采購(gòu)計(jì)劃與工程項(xiàng)目管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，統(tǒng)籌安排采購(gòu)計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，確保采購(gòu)適時(shí)、供應(yīng)及時(shí)。其次，建立物資需求“先利庫(kù)、后采購(gòu)”的常態(tài)機(jī)制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購(gòu)。最后，物資需求計(jì)劃還具有一定的預(yù)見(jiàn)性，作為生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的前提條件，發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導(dǎo)職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機(jī)會(huì)成本損失。
四是在項(xiàng)目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細(xì)項(xiàng)目取費(fèi)、算量的正確性與完整性的基礎(chǔ)上，積極做好工程設(shè)計(jì)變更、索賠、調(diào)概補(bǔ)差等相關(guān)“開(kāi)口項(xiàng)目”的結(jié)算工作，努力提升公司項(xiàng)目結(jié)算的效益空間。
五是在項(xiàng)目評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，應(yīng)按照“責(zé)任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責(zé)任主體成本管控效果的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核工作；另外，還應(yīng)該對(duì)公司單位容量與線路長(zhǎng)度造價(jià)數(shù)據(jù)予以及時(shí)修訂，在總結(jié)項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷提升公司的成本管控水平。
供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃5
摘要：供應(yīng)鏈質(zhì)量管理具有極其重要性，需要借鑒ISO9000中質(zhì)量管理的定義來(lái)建立供應(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架，并且分別從供應(yīng)鏈質(zhì)量策劃、供應(yīng)鏈質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈質(zhì)量改進(jìn)和供應(yīng)鏈質(zhì)量保證四個(gè)方面來(lái)系統(tǒng)地了解供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈質(zhì)量管理時(shí)應(yīng)采取的措施以及可以借助的質(zhì)量管理工具。
關(guān)鍵詞：ISO9000；供應(yīng)鏈；質(zhì)量管理
美國(guó)著名的質(zhì)量管理專家朱蘭博士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：20世紀(jì)是生產(chǎn)率的世紀(jì)，21世紀(jì)將是質(zhì)量的世紀(jì)。由此可見(jiàn)，在現(xiàn)階段質(zhì)量管理對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理立足于企業(yè)內(nèi)部，其弊端已逐漸顯現(xiàn)：20xx年世界手機(jī)第三大生產(chǎn)商愛(ài)立信由于一重要原件供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)差錯(cuò)被迫停產(chǎn)，最終導(dǎo)致其與Sony公司聯(lián)合生產(chǎn)手機(jī)[5]。20xx年肯德基的蘇丹紅事件，最終調(diào)查出含有蘇丹紅的是調(diào)料中的辣椒粉，其辣椒粉全部購(gòu)于河南駐馬店一個(gè)小調(diào)味品公司，據(jù)統(tǒng)計(jì)由此給肯德基帶來(lái)的直接損失僅4天就2600萬(wàn)，間接損失更是不可估量。如此類似的事故在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不勝枚舉，可見(jiàn)今日的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是單一企業(yè)的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，而是其所屬供應(yīng)鏈的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)行供應(yīng)鏈質(zhì)量管理是大勢(shì)所趨。否則由于供應(yīng)鏈成員產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量問(wèn)題造成本企業(yè)產(chǎn)品返工、滯銷、客戶投訴、維修等將造成極大的損失。
一、ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)中質(zhì)量管理四大基石
ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)作為質(zhì)量管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)在全球已經(jīng)得到廣泛推廣，在20xx版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)質(zhì)量管理有如下定義[3]：
質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)。所謂指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)，通常包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。
質(zhì)量策劃：質(zhì)量管理的一部分，致力于設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過(guò)程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量策劃的內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品策劃、管理和作業(yè)策劃和編制質(zhì)量計(jì)劃三項(xiàng)內(nèi)容。
質(zhì)量控制：質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求的。通過(guò)一系列作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)對(duì)全過(guò)程影響質(zhì)量的人、機(jī)、料、法、測(cè)量、環(huán)境諸因素來(lái)進(jìn)行控制，并排除會(huì)使產(chǎn)品質(zhì)量受到損害而不能滿足質(zhì)量要求的各項(xiàng)原因，以減少經(jīng)濟(jì)損失，取得經(jīng)濟(jì)效益。
質(zhì)量保證：質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會(huì)得到滿足的信任。由目的出發(fā)，企業(yè)的質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證兩類。
質(zhì)量改進(jìn)：質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。企業(yè)應(yīng)確保質(zhì)量管理實(shí)施框架能推動(dòng)和促進(jìn)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)，使其質(zhì)量管理工作的有效性和效率能使顧客滿意，并為企業(yè)帶來(lái)持久的效益。
質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量保證涵蓋了質(zhì)量管理的全部?jī)?nèi)容。朱蘭曾經(jīng)將質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)稱為質(zhì)量管理三部曲。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)中又加入了質(zhì)量保證�？梢哉f(shuō)上述四個(gè)方面構(gòu)成了質(zhì)量管理的四大基石。
筆者認(rèn)為這四大基石的關(guān)系為：企業(yè)首先要制定符合本企業(yè)的質(zhì)量策劃，其中要制定要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)，然后進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)要對(duì)全過(guò)程影響質(zhì)量的因素進(jìn)行質(zhì)量控制，測(cè)量實(shí)際的質(zhì)量結(jié)果，與質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，如果沒(méi)有達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，則需要分析原因進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，從而在更高的層次上進(jìn)行以上活動(dòng)。如果達(dá)到目標(biāo)則設(shè)立更高的質(zhì)量目標(biāo)重新進(jìn)行以上活動(dòng)。隨著不斷地這樣遞升，企業(yè)的質(zhì)量保證才會(huì)不斷地提高，獲得更多的信任。因此，質(zhì)量管理的四大基石關(guān)系可用圖1表示：
二、供應(yīng)鏈質(zhì)量管理
自從20世紀(jì)60年代供應(yīng)鏈的概念出現(xiàn)以來(lái)，有關(guān)供應(yīng)鏈的理論和實(shí)踐發(fā)展迅速。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)間相互提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客等組成的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。圖2展示了典型的基于核心企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖。由圖2可以看出核心企業(yè)和物流企業(yè)在供應(yīng)鏈中起著重要的作用。
核心企業(yè)是供應(yīng)鏈的組織者和發(fā)起者，其在供應(yīng)鏈中的地位也決定了核心企業(yè)擔(dān)任起供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的主體。應(yīng)重點(diǎn)研究核心企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈質(zhì)量管理時(shí)，需要采取的措施和可以利用的質(zhì)量管理工具和技術(shù)。
物流企業(yè)也在供應(yīng)鏈質(zhì)量管理中起著重要的作用，供應(yīng)鏈中每一個(gè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)都會(huì)涉及到物流企業(yè)，如果沒(méi)有一個(gè)信譽(yù)好、服務(wù)質(zhì)量高的物流企業(yè)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量都會(huì)造成極大的影響。
供應(yīng)鏈質(zhì)量管理就是對(duì)分布在整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)品質(zhì)量控制與質(zhì)量保證。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)需要有供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量客觀上是由供應(yīng)鏈全體成員共同保證和實(shí)現(xiàn)的，但產(chǎn)品質(zhì)量的形成和實(shí)現(xiàn)過(guò)程實(shí)際上分布在整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)。從圖2來(lái)看，產(chǎn)品制造質(zhì)量是由原材料供應(yīng)商、元器件供應(yīng)商、裝配企業(yè)、物流企業(yè)和核心企業(yè)共同保證的；產(chǎn)品分銷質(zhì)量是由分銷商、零售商和物流企業(yè)共同保證的；售后服務(wù)質(zhì)量是由售后服務(wù)提供者保證的。可見(jiàn)，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理十分強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的協(xié)同質(zhì)量保證。并且應(yīng)重點(diǎn)從核心企業(yè)分析供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的實(shí)施。
三、基于ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架
筆者提出的基于ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架是受ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理的定義啟發(fā)，從質(zhì)量管理四大基石出發(fā)分別從供應(yīng)鏈質(zhì)量策劃、供應(yīng)鏈質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈質(zhì)量改進(jìn)和供應(yīng)鏈質(zhì)量保證四個(gè)方面系統(tǒng)地闡述了作為供應(yīng)鏈主體的核心企業(yè)如何從這四個(gè)方面進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量管理，每一個(gè)方面都給出了具體的理論、措施方法、可利用的工具。
�。ㄒ唬┕⿷�(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架之質(zhì)量策劃
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量策劃時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：
�。�1）針對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行質(zhì)量策劃。
（2）選擇優(yōu)良的供應(yīng)商和物流企業(yè)，少而精。
�。�3）建立統(tǒng)一、明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。
2．對(duì)企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量策劃時(shí)，可實(shí)施以下措施：
�。�1）設(shè)定整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過(guò)程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)。重點(diǎn)要編制供應(yīng)鏈質(zhì)量管理計(jì)劃。
�。�2）核心企業(yè)應(yīng)該建立起對(duì)供應(yīng)商和物流企業(yè)全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。根據(jù)以往企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)好的供應(yīng)商應(yīng)給予激勵(lì)措施，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)不好的供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)具體情況采取具體措施。對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該為動(dòng)態(tài)的，根據(jù)所供應(yīng)產(chǎn)品的重要度不同，可以設(shè)定不同的績(jī)效評(píng)價(jià)周期[3]。本文由中國(guó)收集整理。
�。�3）供應(yīng)鏈質(zhì)量策劃中需要審核供應(yīng)鏈所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)的存留必要性。供應(yīng)鏈并不是規(guī)模越大越好。結(jié)點(diǎn)越多，出現(xiàn)問(wèn)題的`可能性就越多，對(duì)于核心企業(yè)而言，質(zhì)量管理的難度也就越大。
（4）核心企業(yè)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的原材料質(zhì)量和生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量提出要求。在描述商品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候要盡量做到準(zhǔn)確，要有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)格式以便能夠消除和供應(yīng)商之間因?yàn)閷?duì)商品要求的理解不同而造成商品質(zhì)量下降[1]。
在實(shí)踐當(dāng)中，作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量策劃時(shí)，能采用以下技術(shù)和工具：
決策支持系統(tǒng)；AHP方法；動(dòng)態(tài)博弈；Nash均衡；樹(shù)圖；甘特圖。
（二）供應(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架之質(zhì)量控制
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量控制時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：
�。�1）供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)企業(yè)間應(yīng)實(shí)行事前質(zhì)量控制。
�。�2）核心企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)企業(yè)質(zhì)量的監(jiān)督作用。
�。�3）核心企業(yè)和其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)合作關(guān)系。
�。�4）建立實(shí)時(shí)的質(zhì)量信息反饋協(xié)調(diào)平臺(tái)。
2．對(duì)企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量控制時(shí)，可實(shí)施以下措施：
�。�1）打破企業(yè)圍墻，與重要元件供應(yīng)商和物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，除了用契約的形式書(shū)面約束，更要在企業(yè)雙方建立起相互信任的氛圍和思想。
（2）核心企業(yè)在得到其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)信任后，可以派相關(guān)人員進(jìn)入企業(yè)質(zhì)量監(jiān)測(cè)與檢驗(yàn)部門，這樣可以消除送貨后抽樣檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)產(chǎn)品合格率不符合標(biāo)準(zhǔn)返回造成的損失�；蛘呖梢詫ｉT設(shè)立一個(gè)組織可以協(xié)調(diào)質(zhì)量任務(wù)、分布質(zhì)量計(jì)劃以及監(jiān)督企業(yè)間質(zhì)量體系運(yùn)行有效性。
�。�3）在相互信任的基礎(chǔ)上，建立先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的質(zhì)量信息共享、質(zhì)量信息反饋和質(zhì)量?jī)?yōu)化。
�。�4）運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法和質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析工具分析供應(yīng)鏈質(zhì)量問(wèn)題環(huán)節(jié)，并進(jìn)行質(zhì)量預(yù)測(cè)。
（5）核心企業(yè)應(yīng)對(duì)分銷商進(jìn)行嚴(yán)格管理，產(chǎn)品交給分銷商但是銷售權(quán)不能同時(shí)轉(zhuǎn)移。應(yīng)對(duì)其銷售價(jià)格、最終用戶、跨區(qū)銷售進(jìn)行嚴(yán)格的登記，防止出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)。
�。�6）選擇先進(jìn)的物流企業(yè)，爭(zhēng)取對(duì)物品的流動(dòng)情況可以實(shí)時(shí)追蹤。
在實(shí)踐當(dāng)中，作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量控制時(shí)，能采用以下技術(shù)和工具：
管理信息系統(tǒng)；條形碼技術(shù)；直方圖；控制圖；散點(diǎn)圖。
�。ㄈ┕⿷�(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架之質(zhì)量改進(jìn)
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量改進(jìn)時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：
�。�1）核心企業(yè)應(yīng)從整個(gè)供應(yīng)鏈角度出發(fā)在成本控制下進(jìn)行合理質(zhì)量改進(jìn)。
（2）依據(jù)木桶原理，重點(diǎn)改進(jìn)供應(yīng)鏈薄弱環(huán)節(jié)[2]。
2．對(duì)企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量改進(jìn)時(shí)，可實(shí)施以下措施：
（1）在供應(yīng)鏈管理中建立專門負(fù)責(zé)持續(xù)改進(jìn)的管理機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)是：制定供應(yīng)鏈質(zhì)
量改進(jìn)的目標(biāo)和策略，進(jìn)行企業(yè)間項(xiàng)目策劃及利益沖突協(xié)調(diào)，對(duì)供應(yīng)鏈質(zhì)量改進(jìn)成果進(jìn)行監(jiān)督及評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)。
（2）企業(yè)可以嘗試使用價(jià)值分析法或者應(yīng)用系統(tǒng)分析技術(shù)分析整個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)成因素，來(lái)確定整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)是否在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作。
（3）通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘或者統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，核心企業(yè)可以通過(guò)提供資金、技術(shù)、人員、設(shè)備或培訓(xùn)幫助改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)，確保質(zhì)量系統(tǒng)融合。
在實(shí)踐當(dāng)中，作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量改進(jìn)時(shí)，能采用以下技術(shù)和工具：
數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)；因果圖；親和圖；關(guān)聯(lián)圖；優(yōu)先級(jí)判定矩陣；PDPC法；雷達(dá)圖。
�。ㄋ模┕⿷�(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架之質(zhì)量保證
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量保證時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：
�。�1）出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，應(yīng)以正確、誠(chéng)懇態(tài)度回應(yīng)企業(yè)高層管理人員和社會(huì)。
（2）爭(zhēng)取全球知名質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)可。
2．對(duì)企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量保證時(shí)，可實(shí)施以下措施：
（1）要求供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)企業(yè)向核心企業(yè)出具質(zhì)量保證計(jì)劃書(shū)。同時(shí)一級(jí)供應(yīng)商有責(zé)任保證由二級(jí)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品得到同樣的保證。
（2）核心企業(yè)最好在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中就讓專業(yè)的國(guó)際測(cè)試機(jī)構(gòu)或全球知名的認(rèn)證機(jī)構(gòu)參與。及時(shí)申請(qǐng)目的市場(chǎng)的認(rèn)證，將極大地幫助核心企業(yè)確保高效的產(chǎn)品生產(chǎn)流程，節(jié)約成本，從而讓整個(gè)供應(yīng)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都滿意[4]。
�。�3）重要產(chǎn)品以及服務(wù)應(yīng)爭(zhēng)取得到中國(guó)檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)的認(rèn)可。
在實(shí)踐當(dāng)中，作為核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量保證時(shí)，能采用以下技術(shù)和工具：HACCP；KCDS；LINT。
四、結(jié)論
傳統(tǒng)企業(yè)質(zhì)量管理重點(diǎn)集中在企業(yè)內(nèi)部過(guò)程，而對(duì)外部過(guò)程關(guān)注較少，上下游結(jié)點(diǎn)質(zhì)檢是一種純粹基于定單約束和驗(yàn)收約束的質(zhì)量關(guān)系，結(jié)點(diǎn)之間相對(duì)封閉和缺乏合作。于是越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施供應(yīng)鏈質(zhì)量管理，在眾多研究質(zhì)量管理的文獻(xiàn)中，給出供應(yīng)鏈質(zhì)量管理措施的文獻(xiàn)并不少見(jiàn)，但是并不系統(tǒng)，筆者在本文中重點(diǎn)提出了基于ISO9000的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理實(shí)施框架。
本實(shí)施框架包括四個(gè)板塊：核心企業(yè)供應(yīng)鏈質(zhì)量策劃，核心企業(yè)供應(yīng)鏈質(zhì)量控制，核心企業(yè)供應(yīng)鏈質(zhì)量改進(jìn)，核心企業(yè)供應(yīng)鏈質(zhì)量保證。
每個(gè)板塊都包含以下三部分：
第一，核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量管理時(shí)應(yīng)遵循的原則。具體地給出了每個(gè)板塊應(yīng)該遵循哪些原則，從理論高度對(duì)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理進(jìn)行指導(dǎo)。
第二，核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量管理時(shí)可實(shí)施的措施。具體地給出了每個(gè)板塊可以實(shí)施哪些措施，從實(shí)踐方面對(duì)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理進(jìn)行指導(dǎo)。
第三，核心企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈質(zhì)量管理時(shí)能采用的技術(shù)和工具。所謂工欲善其事，必先利其器。有了好的質(zhì)量管理工具，可以大大提高供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的效率。
以上內(nèi)容將對(duì)企業(yè)從傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈質(zhì)量管理模式提供全面的指導(dǎo)，對(duì)其具體實(shí)施有借鑒意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]熊偉，劉南。供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)濟(jì)發(fā)展[M]。北京：航空工業(yè)出版社，20xx：196—198。
供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃6
太古飲料集團(tuán)是可口可樂(lè)公司在中國(guó)最大的合作伙伴。上世紀(jì)90年代，太古集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)幾年的高速增長(zhǎng)，遇到了一系列管理難題：競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)增長(zhǎng)放緩，客戶經(jīng)常抱怨缺貨，生產(chǎn)和庫(kù)存也時(shí)常處于無(wú)序狀態(tài)，尤其是節(jié)假日或不期而至的炎熱天氣帶來(lái)的突發(fā)訂單，常常使得太古飲料措手不及，要么短缺運(yùn)輸資源要么庫(kù)存已空，這些情況導(dǎo)致客戶滿意度不斷下降。
此外，由于太古飲料在內(nèi)地實(shí)行多點(diǎn)制造策略以服務(wù)于不同區(qū)域市場(chǎng)，產(chǎn)品類別也在不斷增加，他們的采購(gòu)，生產(chǎn)和配送的管理復(fù)雜度開(kāi)始加大。而“買得到、買得起”是他們的原則，他們認(rèn)為，如果在任一消費(fèi)者想購(gòu)買產(chǎn)品的地方斷貨，對(duì)企業(yè)而言，都是一種損失。所以，太古飲料在杭州的裝瓶廠開(kāi)始了供應(yīng)鏈管理的變革之旅。
在他們看來(lái)，如果貨架上空空如也，消費(fèi)者會(huì)失望離開(kāi)，并心生不滿或轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而影響可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額和客戶滿意度，而庫(kù)存過(guò)多或不平衡，又會(huì)增加資金占用成本，影響資金使用效率，并且?guī)?lái)產(chǎn)品貨齡老化、產(chǎn)品破損等一系列問(wèn)題。因此，當(dāng)時(shí)采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理體系。
優(yōu)化供應(yīng)鏈流程先行
太古飲料集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化工作分為三個(gè)階段第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開(kāi)D&OP（Demand&Operation Plan，需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃）項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目通過(guò)推動(dòng)10大流程，建立了一個(gè)基于需求預(yù)測(cè)管理的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程。過(guò)去，太古飲料沒(méi)有需求預(yù)測(cè)這樣的職能，部門之間也沒(méi)有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)交換，通常是生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)工作各做各的業(yè)務(wù)計(jì)劃，彼此沒(méi)有協(xié)調(diào)。
歷經(jīng)兩年的D&OP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了太古飲料供應(yīng)鏈計(jì)劃管理的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作流程。在杭州實(shí)施完畢后，太古飲料將這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程推廣到其它6家工廠。這個(gè)項(xiàng)目的最大意義在于，太古飲料在這幾家裝瓶廠形成了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和文化。此外，還在各廠分別建立了供應(yīng)鏈計(jì)劃中心，主管整個(gè)工廠運(yùn)作的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，再以這個(gè)部門為引擎，將采購(gòu)、生產(chǎn)，工程和儲(chǔ)運(yùn)部門整臺(tái)為統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門。
經(jīng)過(guò)幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，才有可能實(shí)現(xiàn)工廠與工廠之間的生產(chǎn)代加工，實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能最大化。之前，太古飲料在內(nèi)地的7家裝瓶廠各自運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有一家工廠能生產(chǎn)出全系列產(chǎn)品。有的工廠只有PET瓶生產(chǎn)線，有的工廠則只能生產(chǎn)碳酸飲料。因此，在變革的第二階段，太古飲料從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，增加了一個(gè)中央規(guī)劃功能于20xx年成立了太古飲料集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃中心。這個(gè)中心的第一任經(jīng)理黃縱葦說(shuō)：“我們可以通過(guò)了解整個(gè)集團(tuán)的需求和庫(kù)存以及產(chǎn)能狀況，以統(tǒng)一的規(guī)劃預(yù)測(cè)做出最經(jīng)濟(jì)合理的資源分配。”
太古飲料集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃中心作為太古飲料供應(yīng)鏈變革產(chǎn)物的新部門，是整個(gè)集團(tuán)采購(gòu)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃和中央配送計(jì)劃的協(xié)調(diào)單位，通過(guò)運(yùn)用各種預(yù)測(cè)工具和計(jì)劃方法，他們要確保太古飲料各分支機(jī)構(gòu)產(chǎn)生正確的銷售預(yù)測(cè)，進(jìn)而協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各部門的'運(yùn)作，以期達(dá)到運(yùn)作成本效益的最合理搭配。
建立統(tǒng)一供應(yīng)鏈管理平臺(tái)
幾年來(lái)，太古飲料供應(yīng)鏈變革的經(jīng)驗(yàn)證明，供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型是以流程為主導(dǎo)而不是以軟件系統(tǒng)為主導(dǎo)。因此，在經(jīng)過(guò)3年的流程變革后，太古飲料才出于建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的需要，引進(jìn)了供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商JDA的APS（Advanced Planning and Scheduling，先進(jìn)規(guī)劃與排程）系統(tǒng)，建立了一個(gè)整合的系統(tǒng)平臺(tái)，從而支持整個(gè)太古集團(tuán)飲料市場(chǎng)區(qū)域整合的規(guī)劃與協(xié)調(diào)。這是太古飲料供應(yīng)鏈變革的第三階段。
APS系統(tǒng)令太古飲料擁有了追蹤及預(yù)測(cè)顧客需求的功能，使他們對(duì)產(chǎn)品流量的調(diào)整更加精確，并有助于降低存貨、提高交貨效率。
理論上講，JDA的APS系統(tǒng)是利用IT及規(guī)劃技術(shù)，如基因算法。限制理論，作業(yè)研究，系統(tǒng)仿真及限制條件滿足技術(shù)等，在考量企業(yè)資源（主要為物科與產(chǎn)能）、限制條件與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制與派工法則下，幫助企業(yè)規(guī)劃可行的物料需求計(jì)劃與生產(chǎn)排程計(jì)劃，以滿足顧客需求及面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一般而言，有效的APS系統(tǒng)可以讓規(guī)劃者快速結(jié)合生產(chǎn)信息（如訂單，途程，存貨，BOM與產(chǎn)能限制等），作出平衡企業(yè)利益與顧客權(quán)益的最佳規(guī)劃與決策。
業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造
從某種意義上，APS系統(tǒng)幫助太古飲料建立了一個(gè)科學(xué)的模型，不但能夠預(yù)測(cè)短期（3個(gè)月）市場(chǎng)需求，也能預(yù)測(cè)中長(zhǎng)期（18個(gè)月）市場(chǎng)需求；并且還可以綜合庫(kù)存信息，采購(gòu)周期，采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)，生產(chǎn)周期，生產(chǎn)產(chǎn)能限制。配送網(wǎng)絡(luò)限制，運(yùn)費(fèi)等各種因素，生成成本最低化的短期生產(chǎn)，采購(gòu)和配送計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期的產(chǎn)能規(guī)劃，供管理層做決策參考。
自從完成APS系統(tǒng)實(shí)施后，太古飲科的需求管理已不再是由工廠計(jì)劃部門運(yùn)用軟件工具進(jìn)行簡(jiǎn)單的短期預(yù)測(cè)，它成為貫穿企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)戰(zhàn)略、服務(wù)支持和組織設(shè)計(jì)等一系列活動(dòng)的短期和長(zhǎng)期的需求預(yù)測(cè)與管理。
一般情況下，給制造商和原料供應(yīng)商突發(fā)性地制定一個(gè)基于新需求的新計(jì)劃可能是災(zāi)難性的，因?yàn)樗鼧O可能帶來(lái)組織上的浪費(fèi)，混亂和停工。這種負(fù)效應(yīng)使得企業(yè)即使面臨市場(chǎng)改變，也會(huì)因可能發(fā)生的破壞效應(yīng)而不敢重新計(jì)劃。但有效的軟件系統(tǒng)，就能突破這種局限。
其實(shí)，每個(gè)產(chǎn)品每天在某個(gè)區(qū)域產(chǎn)生的銷售波動(dòng)是有一定規(guī)律的。在不同地方，人的需求，消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買能力，以及季節(jié)，節(jié)日等因素都可能成為一個(gè)重要的變量指標(biāo)。因此，為了確保預(yù)測(cè)的精度，太古飲料的供應(yīng)鏈計(jì)劃在每個(gè)預(yù)測(cè)計(jì)劃里，都會(huì)同時(shí)提供4個(gè)可能的場(chǎng)景再進(jìn)行分析，以提供不同情況下，這個(gè)預(yù)測(cè)可能波動(dòng)的范圍。這樣，摸索把握關(guān)鍵的管理控制點(diǎn)，在信息系統(tǒng)中配入合適的業(yè)務(wù)原則，使他們的需求預(yù)測(cè)更加精準(zhǔn)。太古人認(rèn)為，太古飲料APS系統(tǒng)發(fā)揮出色的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冎斑M(jìn)行的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造。
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