公司項目管理中存在的問題及改進措施
文章標題：公司項目管理中存在的問題及改進措施
公司已經走過_年的風雨歷程了，在_年的風風雨雨中，每當國家進行經濟政策調整和重大變化時，公司總是以積極姿態(tài)及時調整自己的組織機構、管理機制、方式及經營方略，以順應形勢的變化，力求在新形勢下生存、發(fā)展和壯大。這也是公司55年得以不斷進步的經驗之一。2001年，公司實行了項目管理體制，對公司更好的適應市場競爭取得了卓有成效的作用，也積累了寶貴的管理經驗，改變了員工的思維方式。隨著公司改革的進一步深化，初期項目管理中的存在的問題也逐漸暴露出來，亟待在今后的和改革中應對和改進。主要有：
短期行為：項目管理是以單一工程為單位進行管理的一種方式，其本身就具有短期性。在管理過程中，大多數項目管理者為了項目效益的最大化，拼設備、吃公司老本，不注重設備的長期管理，不注重人才的培養(yǎng)，反正這些資源都由公司提供，加之公司對設備管理維護評估考核的可操作性較差，對項目人才培養(yǎng)沒有完善的激勵機制，反而對項目成本產生或大或小的影響，故項目管理者不愿干這吃力不討好、為他人做嫁衣的。致使公司每年都要發(fā)生大額的設備投入和人力資源的投入，隱性浪費極大。
主人翁意識淡化：項目管理改變了傳統用工方式，加大了競爭，使員工產生了危機感。但負面影響也隨之顯現，由于項目對人員的使用尤其是對人員下步走向沒有相應權力，加之公司只對項目班子進行考核，而公司規(guī)定的項目部對所屬管理人員的績效考核不具有可操作性和現實性，一方面造成項目部對所屬員工的制約性和約束力下降，員工的責任心自然下降。另一方面使員工產生“項目是領導的、我是打工的，項目成敗與我無關，好壞與收入高低無關”的想法，加之較成熟的專業(yè)人員匱乏，濫竽充數、應付、點卯現象較嚴重，質量和管理水平下降。
對班組控制力不足：筆者較長期在貴陽地區(qū)從事房建項目管理，相對而言該片有一定的專業(yè)勞務市場和通行的市場規(guī)則（雖不盡完善），班組相對容易管理。近期從事市政項目管理，該片公司沒有完全形成競爭的勞務市場（這種看法不一定正確，但愿只是筆者的一種不正確的感覺，但筆者在所屬市政項目的確有這種感覺），勞務承包不象，勞務分包不是，漫天要價，只吃肉不啃骨頭，利益要享受，責任確不肯承擔，合同價內利益要，合同價外利益也要插足，輸打贏要，動輒以停工和民工圍攻相要挾，沒有市場規(guī)則，項目管理實施難度很大。
合同管理不完善：在與業(yè)主方面：一方面是大的市場環(huán)境使然，合同雙方不在同一平等線上，多數業(yè)主只執(zhí)行對自己有利的條款，不利條款盡力回避；另一方面也存在項目管理基礎薄弱、索賠意識不強的原因，合同內的資料都不能及時完善提供，何談合同外的索賠。在班組方面：一方面是班組合同意識差，只能贏不能輸；另一方面合同條款不細不完善，對材料定額消耗、安全、質量、工期損失方面沒有制約班組的相應條款，浪費現象嚴重，項目承擔了所有的經營和管理風險。兩相夾擊，企業(yè)效益怎不流失。
環(huán)節(jié)銜接薄弱：在公司部門與項目部、項目部部門與部門、部門與班組之間都存在著銜接上的不夠暢通，一些項目部急需解決的問題通過向公司部門反映往往需要較長時間才能解決，有時甚至是泥牛入海無消息，項目部解決問題的捷徑往往是直接向分管或主要領導匯報，增加了公司領導的量。由于項目部系臨時組建，人員相熟不多，磨合需要時間和過程，而項目合作管理一是需要制度二是需要默契。項目運作初期各項都急需全面鋪開，默契配合更顯重要，因此，公司近年的項目中，較長時間搭檔的班子運轉較順利，新搭檔班子問題相對較多。同一地區(qū)項目與項目之間沒有溝通的橋梁，不能實現資源共享，周轉材料浪費較大。
人員素質亟待提高：一方面是政府管理部門對項目施工管理和特種作業(yè)人員都要求持證上崗，而項目持證人員寥寥可數，與政府管理部門要求相差甚遠，主要靠作假和“勾兌”來解決，與大型一級企業(yè)不匹配。另一方面能夠獨當一面的專業(yè)人員太少，這可能與公司提拔使用人才的機制有一定關系，近年來，公司及項目行政主要管理人員都是從技術干部中選拔，較成熟的技術干部從事行政管理，使相當部分的的技術干部誤認為只有當項目經理才是事業(yè)的成功，無心鉆研技術業(yè)務，對幾年未能當上項目經理便無心“戀戰(zhàn)”，想方設法跳槽去掙“大錢”，這也是人才流失的一個重要原因。與此同時，公司對技術干部關心的較多，對配套管理的材料、機電、安全、行政人員和黨群人員關心的相對較少，對技術工人關心的更少，而這部分人員在項目管理中發(fā)揮著不可替代的作用，項目的效益往往在管理過程中流失，造成公司預期與實際效益有較大差距。成熟的專業(yè)人員少的直接結果是管理水平下降，傳統優(yōu)勢項目不斷丟失，不斷重復低級錯誤和效益的流失。
項目成本管理粗放：據筆者對部分項目的了解和與部分項目的經理交往交談中了解到，相當部分項目對成本的控制停留在宏
觀控制上，對微觀管理做的較少，尤其是對材料的定額消耗考核少，經濟活動分析時則是以合同價與總消耗做簡單對比，對設備的實際損耗狀況未進行考核，挖潛節(jié)能的空間被壓縮，甚至方向不甚明確。這也與管理人員管理素質下降有直接關系。
上述問題的存在，直接影響著項目的經濟效益和管理水平，也影響著公司的信譽和發(fā)展，亟待公司在深化改革中逐步解決。以筆者不成熟的想法，當前可從以下方面加以改進：
1、加強全員的主人翁意識教育和培養(yǎng)。雖然現行管理體制員工只是企業(yè)生產力資源中的其中一種資源，但他依然是十分重要的和十分活躍的資源，尤其在我們這種科技含量不高的勞動力密集施工企業(yè)，在上下游業(yè)務還需要中游業(yè)務支持撐階段、資本資源還占不了主體情況下，對人力資源的管理依然是十分重要的。在管理理念上要真正體現以人為本思想，泰勒式制度管理方式、把人當作機器式的管理方法在現代靠人才競爭、靠資本競爭時代的弊端已充分暴露。在公司制訂政策和發(fā)生行政作為時應該體現人文關懷。在項目依然是公司主營收入階段，收入分配應該向項目人員適當傾斜。通過政策調整使員工感受到他們依然是企業(yè)發(fā)展的依靠力量，企業(yè)和員工共榮辱、共利益，增強公司的凝聚力，保留住一線管理骨干力量和基本技術工人，要通過用人機制的改變和競爭使員工產生積極向上、努力的精神狀態(tài)，避免因內部競爭削弱企業(yè)對員工的吸引力。同時，加強員工教育不僅是黨群部門的，而且是各級各部門的共同責任。員工教育不能僅僅以開了幾次會、搞了幾次活動來衡量，關鍵要因人因事施教，內容要堅持以職業(yè)道德和崗位職責為主，要注重效果，不能搞花架子。
2、加快勞務市場的培育。公司通過近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，勞務市場的形成對我們十分重要，公司近幾年在貴陽的房建項目運作的比較成功，基本經驗之一是公司在貴陽掌握有一批能產生競爭的較為專業(yè)的房建施工隊伍。鐵路、公路、市政方面雖然也各有一批施工隊伍，但由于過去上述項目利潤大且實行工料同包，使上述項目分包隊伍形成了過度逐利的惡習，項目也養(yǎng)成了粗放管理的習慣。公司已意識到了這個問題，幾年前開始推行班組工費分包，06年又開始組建勞務公司，方向是正確的，但步伐不快。另一方面，公司要面向整個建筑勞務市場（當然，這個市場需要政府的努力和規(guī)范），進行多個選擇，形成競爭態(tài)勢，避免形成新的勞務“壟斷”。同時，與勞務公司的合作要有平等、合作、互利、雙贏的理念，要發(fā)揮龍頭作用，不能以“老大”自居。要根據分包方式的不同，完善、細化分包合同，將公司經營、項目管理的風險降低到最低限度，將容易發(fā)生問題的管理內容在合同中要有明確的表述，對不易管理的易耗材、小型機具、周轉次數較少的如竹膠板、木模等可同期分包或規(guī)定定額消耗量，以減少材料消耗和浪費。
3、加速人才培養(yǎng)。當今的競爭焦點是人才。在人才培養(yǎng)方面，一是辦證。在國家日益規(guī)范建筑市場的情況下，這是一項當務之急的，除為經營辦理相關證照外，還要為項目管理辦理相應證照。二是提高人員素質。公司目前的項目經理絕大部分是從技術干部轉行而來，其中一部分對行政管理、物資設備管理、財務管理、人力資源管理、組織管理等相關知識了解甚少，有些甚至是憑感覺、憑意氣處理一些，給項目管理留下的隱患或潛在危害較多，所有項目經理都應該經過相關知識培訓后才上崗，已上崗的也應補課，公司每年都應組織這方面知識的培訓。項目管理需要的不僅僅是工程技術人員，其他方面的管理人員不可或缺，也應該是人才，不能倚輕倚重，其他管理人員的培養(yǎng)同樣重要。在人才培養(yǎng)費用方面，公司對項目應實行激勵機制，項目發(fā)生的相關培養(yǎng)費用在產值收益中扣減，不占項目成本開支。三是留住人才。留人要留心，除必需的經濟待遇外，政治上的關心、事業(yè)上的支持、生活上的關懷同樣必不可少，尤其是政治、事業(yè)方面的關心幫助是更多的管理人員特別是年青技術干部所看重的。要扭轉只有當領導、當項目經理才是“成才”觀念，鼓勵更多的人員當專家，設立相應的激勵機制。四是吸引人才。目前公司依然走的是從初級到中級再到高級的人才培養(yǎng)道路，企業(yè)也為此付出了高昂的培訓費用，不妨縮減部分初級培養(yǎng)，招聘部分有幾年經驗的管理人員從事項目施工和技術管理，成熟者簽訂員工合同，以減少從見習生到初級管理者這段時間的培訓費用，也可解決管理人員缺乏的狀況。
4、擴大項目的部分管理權限。主要體現在用工、工資分配、員工考核方面，在用工（包括管理人員）上：由項目自主選擇，公司只規(guī)定管理費用額度，具體人員不予硬性搭配；在員工工資待遇上：公司規(guī)定項目工資總額，具體人員工資由項目與員工商談；在員工績效考核上：項目可根據工程進展情況及時對員工進行獎懲，報公司備案，以充分發(fā)揮獎金的及時激勵作用。項目班子成員的任用、工資標準、考核仍有公司進行。
5、實行聯動機制。在項目班子的配備上，盡量不拆散以前配合比較默契的搭檔班子，以將磨合過渡降到最低。對項目較多的地區(qū)實行片區(qū)管理，加強材料、機具購置單價等方面的信息溝通，在周轉材料、機具和辦公用品等互相調劑，力爭實現資源共享，避免重復購置和浪費。提高公司本部人員的服務意識和辦事效率，規(guī)定項目的報告在若干個日答復的期限。加強公司對項目的指導作用。
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觀控制上，對微觀管理做的較少，尤其是對材料的定額消耗考核少，經濟活動分析時則是以合同價與總消耗做簡單對比，對設備的實際損耗狀況未進行考核，挖潛節(jié)能的空間被壓縮，甚至方向不甚明確。這也與管理人員管理素質下降有直接關系。
上述問題的存在，直接影響著項目的經濟效益和管理水平，也影響著公司的信譽和發(fā)展，亟待公司在深化改革中逐步解決。以筆者不成熟的想法，當前可從以下方面加以改進：
1、加強全員的主人翁意識教育和培養(yǎng)。雖然現行管理體制員工只是企業(yè)生產力資源中的其中一種資源，但他依然是十分重要的和十分活躍的資源，尤其在我們這種科技含量不高的勞動力密集施工企業(yè)，在上下游業(yè)務還需要中游業(yè)務支持撐階段、資本資源還占不了主體情況下，對人力資源的管理依然是十分重要的。在管理理念上要真正體現以人為本思想，泰勒式制度管理方式、把人當作機器式的管理方法在現代靠人才競爭、靠資本競爭時代的弊端已充分暴露。在公司制訂政策和發(fā)生行政作為時應該體現人文關懷。在項目依然是公司主營收入階段，收入分配應該向項目人員適當傾斜。通過政策調整使員工感受到他們依然是企業(yè)發(fā)展的依靠力量，企業(yè)和員工共榮辱、共利益，增強公司的凝聚力，保留住一線管理骨干力量和基本技術工人，要通過用人機制的改變和競爭使員工產生積極向上、努力的精神狀態(tài)，避免因內部競爭削弱企業(yè)對員工的吸引力。同時，加強員工教育不僅是黨群部門的，而且是各級各部門的共同責任。員工教育不能僅僅以開了幾次會、搞了幾次活動來衡量，關鍵要因人因事施教，內容要堅持以職業(yè)道德和崗位職責為主，要注重效果，不能搞花架子。
2、加快勞務市場的培育。公司通過近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，勞務市場的形成對我們十分重要，公司近幾年在貴陽的房建項目運作的比較成功，基本經驗之一是公司在貴陽掌握有一批能產生競爭的較為專業(yè)的房建施工隊伍。鐵路、公路、市政方面雖然也各有一批施工隊伍，但由于過去上述項目利潤大且實行工料同包，使上述項目分包隊伍形成了過度逐利的惡習，項目也養(yǎng)成了粗放管理的習慣。公司已意識到了這個問題，幾年前開始推行班組工費分包，06年又開始組建勞務公司，方向是正確的，但步伐不快。另一方面，公司要面向整個建筑勞務市場（當然，這個市場需要政府的努力和規(guī)范），進行多個選擇，形成競爭態(tài)勢，避免形成新的勞務“壟斷”。同時，與勞務公司的合作要有平等、合作、互利、雙贏的理念，要發(fā)揮龍頭作用，不能以“老大”自居。要根據分包方式的不同，完善、細化分包合同，將公司經營、項目管理的風險降低到最低限度，將容易發(fā)生問題的管理內容在合同中要有明確的表述，對不易管理的易耗材、小型機具、周轉次數較少的如竹膠板、木模等可同期分包或規(guī)定定額消耗量，以減少材料消耗和浪費。
3、加速人才培養(yǎng)。當今的競爭焦點是人才。在人才培養(yǎng)方面，一是辦證。在國家日益規(guī)范建筑市場的情況下，這是一項當務之急的，除為經營辦理相關證照外，還要為項目管理辦理相應證照。二是提高人員素質。公司目前的項目經理絕大部分是從技術干部轉行而來，其中一部分對行政管理、物資設備管理、財務管理、人力資源管理、組織管理等相關知識了解甚少，有些甚至是憑感覺、憑意氣處理一些，給項目管理留下的隱患或潛在危害較多，所有項目經理都應該經過相關知識培訓后才上崗，已上崗的也應補課，公司每年都應組織這方面知識的培訓。項目管理需要的不僅僅是工程技術人員，其他方面的管理人員不可或缺，也應該是人才，不能倚輕倚重，其他管理人員的培養(yǎng)同樣重要。在人才培養(yǎng)費用方面，公司對項目應實行激勵機制，項目發(fā)生的相關培養(yǎng)費用在產值收益中扣減，不占項目成本開支。三是留住人才。留人要留心，除必需的經濟待遇外，政治上的關心、事業(yè)上的支持、生活上的關懷同樣必不可少，尤其是政治、事業(yè)方面的關心幫助是更多的管理人員特別是年青技術干部所看重的。要扭轉只有當領導、當項目經理才是“成才”觀念，鼓勵更多的人員當專家，設立相應的激勵機制。四是吸引人才。目前公司依然走的是從初級到中級再到高級的人才培養(yǎng)道路，企業(yè)也為此付出了高昂的培訓費用，不妨縮減部分初級培養(yǎng)，招聘部分有幾年經驗的管理人員從事項目施工和技術管理，成熟者簽訂員工合同，以減少從見習生到初級管理者這段時間的培訓費用，也可解決管理人員缺乏的狀況。
4、擴大項目的部分管理權限。主要體現在用工、工資分配、員工考核方面，在用工（包括管理人員）上：由項目自主選擇，公司只規(guī)定管理費用額度，具體人員不予硬性搭配；在員工工資待遇上：公司規(guī)定項目工資總額，具體人員工資由項目與員工商談；在員工績效考核上：項目可根據工程進展情況及時對員工進行獎懲，報公司備案，以充分發(fā)揮獎金的及時激勵作用。項目班子成員的任用、工資標準、考核仍有公司進行。
5、實行聯動機制。在項目班子的配備上，盡量不拆散以前配合比較默契的搭檔班子，以將磨合過渡降到最低。對項目較多的地區(qū)實行片區(qū)管理，加強材料、機具購置單價等方面的信息溝通，在周轉材料、機具和辦公用品等互相調劑，力爭實現資源共享，避免重復購置和浪費。提高公司本部人員的服務意識和辦事效率，規(guī)定項目的報告在若干個日答復的期限。加強公司對項目的指導作用。
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