供應商管理經(jīng)驗

供應商管理經(jīng)驗1

　　對于物流專業(yè)的學生來說，眾所周知，供應鏈合作關系可以定義為供需雙方在一定時期內(nèi)的信息共享、共擔風險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關系。從這篇論文中我們不難看出，相較于傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式，供應鏈合作關系從原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷到銷售過程中不再局限于單純的買賣關系，而是鞏固供應鏈上各個企業(yè)密切配合，促進企業(yè)之間的互補交流和發(fā)展，從而轉(zhuǎn)向一種新型的合作伙伴關系。

　　因此根據(jù)該篇論文所述以及結合所學知識，通過建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系，可以達到以下目的：

　　1、實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)雙方之間的交流與溝通

　　2、達到雙方之間共同訴求和目標

　　3、風險共擔和利益共享

　　4、降低企業(yè)之間可能出現(xiàn)的僥幸思想和投機行為

　　5、降低外在因素可能造成的風險

　　6、集中企業(yè)精力發(fā)展鞏固自己的核心業(yè)務

　　7、強化解決雙方可能出現(xiàn)矛盾的能力

　　8、共同參與產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)雙方之間的技術集成

　　9、形成規(guī)模效益，降低成本

　　10、降低庫存水平，減少管理成本

　　當然，任何事物都有其兩面性，我認為我們在看到供應鏈合作伙伴的諸多優(yōu)點，也不能忽視可能存在的風險。

　　1、可能產(chǎn)生過分的依賴一個合作伙伴，當該伙伴不能滿足期望要求時候會造成慘重損失。

　　2、企業(yè)可能對于戰(zhàn)略合作關系的失控，過于自信，合作伙伴過于專業(yè)化而降低自身的競爭力。

　　3、合作伙伴選擇不當，腐蝕企業(yè)利潤，失去與其他企業(yè)合作機會，抑制了企業(yè)競爭力的提高。

　　合作伙伴與企業(yè)形成長期的合作聯(lián)盟，是企業(yè)的利益共同體，合作伙伴選擇適當與否對于企業(yè)來說至關重要，關系到企業(yè)的合作競爭戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，合作伙伴選擇的適當，實現(xiàn)雙方之間的默契與信任，達到低成本，高質(zhì)量的合作效益，能夠規(guī)避其潛在的風險，實現(xiàn)雙方的共贏，達到企業(yè)預期的目標，提高企業(yè)競爭力，降低成本，提高企業(yè)利潤，反之，可能出現(xiàn)意想不到的局面，沖擊企業(yè)的競爭力，降低企業(yè)的利潤，給企業(yè)管理帶來高風險，為了降低這些風險，企業(yè)要慎重選擇戰(zhàn)略伙伴。

　　那么，企業(yè)要如何選擇合適的戰(zhàn)略伙伴呢?

　　1，該篇論文中，選擇具有核心競爭力的企業(yè)是其首當其沖的觀點，認為在業(yè)務及管理方面有自己的實力，才能集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心能力及核心業(yè)務，實現(xiàn)“強強聯(lián)合”，那么我是極認同該觀點的，這樣，企業(yè)能夠發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，及時的獲取市場信息，開發(fā)新產(chǎn)品，與高質(zhì)量的客戶建立長期關系，為消費者提供高質(zhì)量服務，實現(xiàn)高效的物流。根據(jù)我這學期所學的《供應鏈管理》，我認為在基于根據(jù)競爭力來選擇合作伙伴的前提下，我們可以依照合作對象的競爭力的不同，把合作伙伴劃分為不同的類型，針對設計能力、特殊工藝能力、柔性管理能力等方面的競爭力的區(qū)別，分析是否能對供應鏈的增值作出貢獻，以此來劃分不同類型的合作伙伴。企業(yè)在實際的運作過程中，如果是長期合作，那么就需要合作伙伴能夠保持較高的競爭力，如果只是短期合作，只需選擇普通合作伙伴即可，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)成本最低化，如果是中期合作，那么就要根據(jù)自身情況，選擇不同類型的合作伙伴。

　　2、論文中接下來認為供應商的選擇要考慮其所在的.國家經(jīng)濟發(fā)展水平，物價，消費水平，交通情況，其本質(zhì)是圍繞價格因素來分析的，經(jīng)濟發(fā)展水平、物價，消費水平?jīng)Q定了供應商所給的原材料，半產(chǎn)品或組成部分的價格，交通運輸也影響了原材料，半產(chǎn)品或組成部分在運輸過程中的成本，。物美價廉的產(chǎn)品能夠在

　　不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的競爭力，因此，我們不難看出，價格因素也是企業(yè)在選擇供應商的時候不容忽視的一個重要考慮因素。 3通過查閱相關資料以及結合所學知識，我們在選擇供應商時候，可以把質(zhì)量因素、交貨周期因素、交貨準時性因素、品種柔性因素作為企業(yè)選擇合作伙伴的考量因素。產(chǎn)品質(zhì)量是供應鏈生存之本，能夠提高市場競爭力，交貨周期越短，企業(yè)對市場反應速度越快，市場反應靈敏度越高，交貨準時，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和銷售計劃及時性，品種柔性適應消費者日新月異的消費需求，達到占有市場和獲取利潤的目的。

　　以上便是我閱讀論文后的心得與體會，謝謝。

供應商管理經(jīng)驗2

　　在市場經(jīng)濟推動下，如今企業(yè)之間的競爭日益激烈，能否選擇合適的供應商在交付、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平等方面都影響著企業(yè)采購是否成功。供應商管理體系有助于規(guī)范公司對供應商的管理，既滿足采購項目預定的技術、質(zhì)保和商務要求又能夠?qū)崿F(xiàn)成本最小化，建立并保持順暢的采購供應渠道。從而為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

　　1、供應商管理的定義與目的

　　供應商管理是指對可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設備、工具及其他資源的企業(yè)的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。

　　供應商管理的目標包括：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務;以最低的成本或的產(chǎn)品或服務;確保供應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨;發(fā)展和維持良好的供應商關系以及開發(fā)潛在的供應商等。

　　2、供應商管理的重點和意義

　　供應商管理的主要內(nèi)容包括供應商的初審、供應商檔案信息管理、供應商評價、供應商退出和對相關信息的查詢分析。供應商初審和供應商評價是供應商管理工作的重點，因為供應商的初審對企業(yè)采購和成本控制有直接的影響，而供應商評價則是對采購業(yè)務最有效的支持和監(jiān)督。

　　供應商的初審工作通常由供應商管理部門主導，同時需要財務部、技術管理部和質(zhì)量管理部等相關部門的協(xié)助，對供應商的.資質(zhì)、物料的供貨質(zhì)量等做出細致的審核。合適的供方和供貨信息才納入供應商檔案信息的管理范疇。系統(tǒng)對初審流程的支持還可與工作系統(tǒng)銜接，按供應商的種類區(qū)分參加審核的部門和流程，以適應不同企業(yè)的多種管理要求。

　　供應商評價是對供應商管理的有效支撐和支持，評價方法的科學合理尤為關鍵。我們在處理供應商評價時以優(yōu)先考慮企業(yè)資源計劃系統(tǒng)內(nèi)的量化數(shù)據(jù)為原則，盡量減少人為因素的干擾，努力做到科學、合理和公正。在評價時，主要會考慮供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交付時間、供貨價格和售后服務幾個方面，系統(tǒng)內(nèi)可以取得的數(shù)據(jù)包括采購到貨的質(zhì)檢合格率、采購合同時間、到貨時間、采購價格，對服務指標的評價則需要物料接收部門的配合，填寫服務評價表格，這部分的權重也會按照物料種類的不同有所區(qū)分。需要注意的是，在計算質(zhì)檢合格率和價格指標的分數(shù)時，需要考慮數(shù)量的因素，避免供應商因供貨次數(shù)少而影響評價結果的合理性。

　　3、供應商管理的要求：

　　企業(yè)可以在自己的能力范圍內(nèi)開發(fā)有潛質(zhì)的供應商，對供應商的隊伍進行培育和壯大，以避免出現(xiàn)獨家供應商的現(xiàn)象，也有助于及時淘汰不合格的供應商，最終實現(xiàn)不斷推陳出新，以最低的成本獲得最優(yōu)產(chǎn)品和服務的目標。這樣可以有效的保證企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，幫助企業(yè)降低成本，提高盈利能力，并將優(yōu)化采購流程，提高采購運作效率和企業(yè)的快速響應能力。

　　應及時更新維護供應商數(shù)據(jù)。建議每年更新一次，對供應商信息變更隨時進行維護，用戶、技術及質(zhì)保部門、尚無人員應及時反饋供應商信息及其表現(xiàn)，確保供應商信息準確、有效。

　　加強對相關評審管理人員專業(yè)技能的培訓。評審組人員的水平在一定程度上決定著所選擇供應商水平和質(zhì)量。因此，應大力提高內(nèi)業(yè)管理人員的業(yè)務能力水平，提高評審管理人員的專業(yè)知識和技能。

　　供應商管理在如今企業(yè)發(fā)展中的地位逐漸突出，只有在各方共同努力下，從供應源頭打好基礎，做足工作，才能保證企業(yè)健康順利的發(fā)展壯大，才能使企業(yè)在日益嚴峻的市場競爭中立于不敗之地。

供應商管理經(jīng)驗3

　　回歸基本面，本是個金融投資方面的說法，是指對宏觀經(jīng)濟、行業(yè)和公司基本情況的分析，包括公司經(jīng)營理念策略、公司報表等的分析。它包括宏觀經(jīng)濟運行態(tài)勢和上市公司基本情況。這怎么看起來更玄?怎么能叫回歸基本面呢?炒過股的人就很容易理解，當那么多關于大盤走勢，個股走勢分析的聲音傳來，那都是針對股票的外在表現(xiàn)，很多覺得自己是資深炒家的人，把眼睛從大盤上收回來，跟蹤上市公司本身的業(yè)績和管理變動信息，判斷買其股票的潛力。由于把眼睛從外面的大盤收回來了，回歸股票背后具體某家企業(yè)的經(jīng)營狀況，或者政府發(fā)布的有關政策，那是直接影響股票漲跌的，所以稱為回歸基本面。

　　我們前面幾個帖子里，也是在講回歸基本面，回歸得很徹底，干脆就不看供應商了，而是回歸我們交給它做的產(chǎn)品的固有特性，那是我們自己應該清楚的。

　　但是對于供應商質(zhì)量管理，我們當然不能說，其工作內(nèi)容就是掉轉(zhuǎn)槍頭“管理我們自己的研發(fā)或工程部”，如果這樣的話，供管人員直接就被炒掉了，供管人員終究還是要拿供應商下手的。在對自身產(chǎn)品充分了解的基礎上，一個共識就是要輔導供應商的制造過程質(zhì)量保證，于是又要面對一大堆的過程設置和控制工具了，此時我們需要再次回歸基本面，來回答"如何輔導供應商"這個問題。

　　其實，在眾多的關于工藝過程的工具概念里，基本面反而是”防錯“。我知道這句話要招來磚頭了，因為大量關于防錯技術的培訓或資料，都沒有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技術感覺“，集中到“技術”上了：

　　防錯是對既有的產(chǎn)品或制造過程的一種優(yōu)化，例如采用防錯技術來進行精益優(yōu)化，或者采用防呆從產(chǎn)品自身著手降低后續(xù)制造的不良可能性，優(yōu)化是一種補丁式思維，”防錯技術“這幾個字似乎是將其放到了比工藝更高級的技術層面。

　　事實上，防錯基本到何種程度?防錯不但只有術，它也綜合了產(chǎn)品設計和過程設計最基本的道，它幾乎就是產(chǎn)品設計的大部分或者是過程設計的全部(有沒有搞錯?)

　　這句話，自己出力氣開過工廠的人，哪怕是個“生產(chǎn)作坊”，只要總結一下就會明白，就算從來沒有接觸過質(zhì)量管理的概念，對這個都會有體會。

　　多年前，我曾經(jīng)企圖拿自己的一個發(fā)明專利作為創(chuàng)業(yè)發(fā)財項目，那是一個液壓產(chǎn)品，涉及到鋁合金模具，塑膠模具，機加工夾具，整體樹脂封裝模具。對于一個沒有太多資金的人來說，光幾項模具的投資就已經(jīng)了不得了，我那時哪有錢啊?為節(jié)約開支，模具和工藝的一部分是我自己設計的，但是在設計鉆模和封裝模具的時候，就深切體會到了防錯就等同于工藝，由于都是手動模具，將來的加工動作也就包含了工人的一系列對模具的使用動作，設計

　　模具首先要讓別人能”干出活兒來“，也就是員工每次鉆孔或注射樹脂，只采用一致的固定動作，就可以做出成批的產(chǎn)品來，而且效率要足夠高，在正式設計之前，我拿最原始的辦法做了幾個根本不能稱之為工裝的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的結果是發(fā)現(xiàn)，就連兩次加工想連續(xù)和不出錯都是不可能的，第二次狀態(tài)就變化，動作根本不可能一致，而且樹脂封裝每次脫模后在模具上都有殘留，需要手工清除，而且灌裝的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式設計的模具要如何防止每次加工之間的反復修正和重調(diào)，能夠讓工人用一致性的動作連續(xù)生產(chǎn)，根本不用操心每操作一次就要重調(diào)一次，否則連續(xù)做出兩個合格品都難，更別說批量一致性和效率了，我當時才二十四五歲，哪里懂得“防錯技術”這個詞?甚至對質(zhì)量保證都只能解釋這四個字是什么意思，跟農(nóng)民創(chuàng)業(yè)沒有什么區(qū)別，但是這種原始樸素的工藝設計，它就是防錯，反過來也一樣，防錯設計也就是工藝設計。

　　換句話也可以說，防錯水平相當于前面說的“裸奔工藝水平”，是工藝底層的事情，不是打補丁。

　　小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作為現(xiàn)代管理學的大師和權威，說了一句話，高層管理者的首要任務是帶領組織渡過危機和風險。高層領導的首要任務按照習慣的說法不是帶領組織創(chuàng)造利潤嗎?或者制訂并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?彼得杜拉克是胡說的?當然不是，利潤或目標都有主觀的成分，只有風險和危機，才是客觀的，管你愿不愿意，喜不喜歡，它總會存在或出現(xiàn)。制訂個戰(zhàn)略和利潤目標并不難，能不能實現(xiàn)要看突破潛在風險的能力，即使人人都能確定戰(zhàn)略和利潤目標，哪怕是精心設計了幾個月寫出來的，也不是人人都能變成成功的高層管理者，如果是那樣的話，誰都成了韋爾奇，誰都成了比爾蓋茨，那還會有韋爾奇和蓋茨嗎?所以他這句話也是回歸了客觀基本面。當談到“如何針對供應商的制造過程進行輔導”這個問題時，基本面就是輔導他們?nèi)绾畏厘e。防錯技術是“術”，作為SQE可能并不精通，但是防錯的道，如果吃透了也能辦事，就算是面對一條已有的生產(chǎn)線來打補丁，也是回歸基本面。

　　我們看看防錯的基本原則，又樸素，又熟悉：

　　1.事先知道可能的缺陷

　　2.缺陷在哪里發(fā)生,為什么發(fā)生

　　3.在缺陷發(fā)生前消除原因

　　4.在缺陷發(fā)生時能發(fā)現(xiàn)

　　5.防止缺陷流到客戶手中

　　這五個原則不但節(jié)節(jié)相扣，構成循環(huán)，而且是動態(tài)循環(huán)，有遞進關系，緊抓這幾條要求就可以了,操作起來就可以精于心，簡于形。

　　對于1.在早期階段，要告訴他們可能發(fā)生的缺陷，當然他們自己也會識別出一部分，但是他們識別的往往因為對產(chǎn)品特性和功能不完全了解而有很多盲區(qū)，我們把自己眼中的缺陷告訴他們，什么叫簡于形呢?不管事先內(nèi)部用了什么技術工具來分析潛在缺陷，F(xiàn)MEA也罷，還是別的什么，形式都不重要，在告訴供應商的時候，就一張形式最簡單的列表就行，12345678......,甚至連表格線都可以不要，關鍵在于列出缺陷的內(nèi)容，雙方把識別出的缺陷放在一起，制訂一個共同的缺陷列表，作為防錯的基礎，如果后續(xù)出現(xiàn)了新的沒有識別出來的缺陷，隨即添加進去，進行雙方的再認識，和FMEA的動態(tài)原理是一樣的。

　　對于2.只要1做了，2只要由供應商識別出該缺陷與什么工序因素有關，寫在后面，出事情了直接到該位置找原因。

　　3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防錯設計來消除原因。

　　4.如果設計工藝條件確實有限，那么還有另外的防錯設計，那就是當缺陷發(fā)生時，讓它能被知道，尤其是被現(xiàn)場員工知道，那就需要把前面的缺陷告訴相關位置的員工(等于在員工手里放一個防錯小循環(huán)，做起來還是寫一些字，并告知員工，在哪寫?WI。無數(shù)工廠，包括優(yōu)秀的工廠，WI有做得很好的，唯獨在上面就看不到一行字：“如果你做不好這個工序，最終產(chǎn)品會有什么缺陷”。)

　　5.最后，因為防錯本身也有固有的風險，風險總存在不可知性和不確定性，當缺陷還是出現(xiàn)了，知道也知道了，還有后續(xù)的檢查措施來過濾掉，不讓它們流出到我們的手中。

　　回歸基本面一看，我們要輔導供應商針對制造過程做的，就是這點事，落實工序防錯五原則這點事，比審核并完善ISO9000，開展質(zhì)量目標管理，向供應商推廣6sigma，推廣統(tǒng)計技術不知道要基本多少倍，就這個防錯循環(huán)，用在供應商輔導就足夠用了，而且并不要從根本上了解供應商的核心工藝，他們采取什么防錯技術。

　　那是他們的事情，只要我們抓住最終要防的是什么，只要我們能看到他們做了防的動作和設計，并確認效果。

　　對外形式簡了，不讓供應商做大量文件報告，也不會煩到人家作假應付，對內(nèi)未必要簡，就“對供應商開展全面防錯”，找些網(wǎng)上那些搞得很復雜，很有技術含量的防錯培訓教材，擴展成工作計劃，再弄個漂亮PPT，拿給領導可有面子了，本質(zhì)上它在哪里”有面子“了呢?防錯五原則可全都是發(fā)生在貨出到我們手里之前的。有預防意識的人，比懂逼著供應商寫8d的人，在領導心目中薪水高，實在點人總要加薪升職吧。

　　第二章與供應商的'溝通技巧

　　一個朋友來家吃飯，以前他曾經(jīng)是一個著名食品公司的生產(chǎn)經(jīng)理，后來自己創(chuàng)業(yè)了，他問我以前到底是干什么的，我不想說太多，就說是在外企采購中心和供應商打交道的，沒想到他一邊在吃，一邊頭都不抬說：“你們那就是搞情報的!”我明白，總算有個人一句道破了本質(zhì)。

　　如何算搞情報的?這個情報應該說是信息。信息包括很多方面，有項目信息，計劃信息，物流信息，質(zhì)量信息。在供應關系里，等到不順暢已經(jīng)發(fā)生或者質(zhì)量問題已經(jīng)發(fā)生再處理，已經(jīng)晚了。信息是一個比較抽象的說法，玩轉(zhuǎn)信息，需要的首先是敏感度，一些不太引人注意的東西，往往隱藏了重要的信息。

　　在16949里面，8.2.1.1顧客滿意度補充中提出的績效指標有一項：“與質(zhì)量和交付問題有關的顧客通知”。該指標必須被監(jiān)測。在通過TS16949認證的企業(yè)里，這一條如果被覆蓋了，往往也就是覆蓋了一個條款形式，寫在了文件或表單里，交付方面還有個實際行動，交不上貨了，當然是不想通知顧客都難，但是質(zhì)量問題的提前通知，就是灰色地帶了，由于這一條是在顧客滿意度范疇里，所以也經(jīng)常不被注意。

　　但是對于采購方，如果真的抓住了這一條，就能開展情報戰(zhàn)。本文講的這個例子，僅供參考，看能不能帶來一些啟發(fā)。

　　那時候我主要負責汽車產(chǎn)品項目，是從客戶服務，到項目跟進，OEM/供應商管理，一體化的。但是公司業(yè)務有所拓展，一些消費電子產(chǎn)品也開始導入。在和汽車客戶打交道的時候，都會收到他們發(fā)來的客戶滿意度考核辦法。手上收集得多了，就發(fā)現(xiàn)，畢竟都是大公司，都包含了“顧客通知”一項。靈機一動，抓起電話，挨個供應商打了個遍，主要是給那些消費電子產(chǎn)品有關的打，汽車零件的一般都有所了解。

　　以下是其中一個電話的內(nèi)容：

　　我:"老岳!這段時間不見你了，想你了!” (老岳是該公司的副總，負責除生產(chǎn)之外的所有事情，關系很好了，說話隨便得很。)

　　老岳："啥時候過來呀，喝兩杯!“

　　我：”再說吧，我打電話有事情，我發(fā)現(xiàn)你們的產(chǎn)品有一段時間沒出質(zhì)量問題了，你可要小心啊!“

　　老岳："這是什么話?我沒出問題你找我干什么?”

　　我："老岳，你炒股白炒了?沒問題就是要出問題了，如果有問題，我殺過去，你就沒問題了，

　　明白不?“

　　老岳：”你又搞什么新鮮的?"

　　我："我昨晚做夢，夢見你們的產(chǎn)品有事情發(fā)生，我想看看準不準，當然也想找你喝酒了，你現(xiàn)在誰都別告訴，自己到成品倉，開幾箱查一下近期要出貨的東西，如果都沒問題，你請我喝酒，慶祝一下你做得好，如果有問題，我請你喝酒，我慶祝一下預感準確!“

　　老岳:"你一天到晚八個點子，誰知道你葫蘆里賣得什么藥?行，我去看一下。你說反了，沒問題你得請我才對!”

　　我：“你先去看看再說!”

　　老岳去了，當天下午..........

　　老岳來電：“steven,你是不是昨天吃什么東西吃錯了?”

　　我:"咋地啦?“

　　老岳：”產(chǎn)品真出事了!我發(fā)郵件給你了”

　　我看了看郵件，里面有圖片，電話打過去�！鄙肚闆r?’

　　老岳：“我打開箱子，發(fā)現(xiàn)在倉庫里放了幾天之后，打膠的地方滲出的膠有化學反應，變白了，表面污染了�！�

　　我：“污染有多嚴重?”

　　老岳：“和時間有關，越放，變白的面積越大�！�

　　我："是腐蝕了還是別的現(xiàn)象?能擦掉不?”

　　老岳：“也不能完全說就是腐蝕，但不能完全擦掉，關鍵是如果時間再長點，面積還會擴大!”我：“啥原因造成的?”

　　老岳："是我們這邊的問題，生產(chǎn)部換了一種牌號的膠水，沒有想到有副作用�！�

　　我:”老岳，你叫我說啥好呢?我這個電話要是不打，你們就要發(fā)昆山了對不對?臺資大廠的IQC女孩子，你沒見過吧?出手多狠你是不知道，屁大點外觀問題都過不了，這問題要是能過關才怪，這是項目用料，我們客戶北美研發(fā)直接要的，meet不到那邊的時間，我吃不了兜著走!等問題升級到那邊，你們私改材料這個事情一爆出來，到時候罰到我們之后，可都得攤到你們頭上，那時就輪不到我講交情了!”

　　老岳：”那是那是，我現(xiàn)在該怎么辦?"

　　我："咱先不管該怎么辦的問題，你知不知道我給你打這個電話是干什么的?現(xiàn)在我可以告訴你，我讓你以后出貨前再進行開箱確認，并且生產(chǎn)線上遇到變動和內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題，第一時間通知我!只要貨沒出去，咱就有辦法!”

　　老岳：“好的好的，現(xiàn)在怎么辦?”

　　我:"這東西是裝在機內(nèi)的，即便是日后打開機箱，灰塵和發(fā)熱都會讓表面外觀變得無所謂，但是昆山IQC是絕對過不了的，擦了以后也過不了，打膠的東西返工和報廢沒兩樣。我現(xiàn)在要你一個確認，你必須老實告訴我，這個對功能和客戶那邊其他的功能有沒有潛在影響。”

　　老岳："絕對沒有，只是表面污染，殼內(nèi)也只會在壁上，擴散到一定面積就不會再擴大了，殼和其他的零件都有很大距離，發(fā)白的地方和表面結合很緊，所以擦起來也不徹底�！�

　　我:”我不管你是去買也好，找也好，你去找這幾種東西，清涼油，風油精，液態(tài)石蠟，其他的你能想到什么也可以，你立刻做幾個試驗，找能浸潤表面的這些液體涂到發(fā)白的位置，看哪種能覆蓋，并把后續(xù)發(fā)白的吸收了!當然要能保持一段時間的，效果持續(xù)到過了昆山IQC。

　　老岳試驗之后說：”你說的那幾種都有揮發(fā)性，不能保持，你知道我用啥試成功了?我辦公桌上蓋章的印泥，涂上去擦一擦，白色就看不到了，而且不揮發(fā)。如果還有殘留的膠在繼續(xù)污染，也會被表面的油滲透�！�

　　我：'你連夜安排員工給我擦，距離出貨還有兩天，最后出貨前功能全檢，派車給我送一箱樣品過來，我要確認!”東西送到之后，我看了一下，效果還真不錯，心里笑：“老家伙連印泥都能想到!”

　　兩天之后，老岳說又確認了一次，效果還在，我不認為我有必要到工廠去，量他也不敢再含糊。

　　我：“這批貨我讓你出了，但是我有個條件，從今以后，你內(nèi)部啥事情，只要有關我的產(chǎn)品的，必須第一時間告訴我，而且必須是貨在手里沒出的時候告訴我，最好不要告訴別人，我就有辦法幫到你!“老謝：”沒問題，steven,我服了，好不好，還有個事兒，你也知道我這么大歲數(shù)了才娶個年輕媳婦，剛懷孕，能幫我看看是男是女不?"

　　我：“少來這套，有郵件給你!”

　　以下是郵件內(nèi)容：

　　客戶告警接口---你

　　客戶告警范圍----批量生產(chǎn)的貨品已發(fā)出,尚未到達客戶產(chǎn)線;在制品或完成品;內(nèi)部變更告警限度----質(zhì)量風險水平，對客戶流程的干擾程度

　　老岳看完了問;"這不是16949實施項嗎?“ (他是體系高手)

　　我：”你知道就好!“從那以后，老岳那個告警電話是持續(xù)不斷，不光是產(chǎn)品方面的，連我們公司其他部門跟他們說了什么，包括工程部門強令供應商秘密改物料，我全知道……。其他的供應商也嘗到了提前告警的甜頭，我也就不怎么需要去工廠了。

　　對于習慣了陽光總在風雨后的人來說，不妨考慮一下，讓信息跑在問題前，但是信息是通過合適的溝通方式傳遞的，信息才是真正的籌碼，才是最有力的管理工具。

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