關于某國有公司存在的問題及解決方法的思考

中國××國際信托投資公司自1991年進入海南投資并設立代表處以來，曾有過短暫的輝煌，取得過不小的業(yè)績。然而，體制上的混亂，頭腦過度發(fā)熱以及部分人員的腐敗等原因不但使短暫的輝煌成為歷史，而且怡患無窮。作者自1994年8月應聘來中國××國際信托投資公司××代表處工作以來，參與了公司一些主要工作，對公司的狀況已有了比較清醒的認識，并耳聞目睹了公司在經營、管理中存在的種種問題。作為一名有著強烈事業(yè)心和責任感的職員，我不能不對公司存在的問題深表關注并進行深入的反思�，F將自己對公司存在問題的認識及思考總結如下，供公司領導參考。 目前公司存在的主要問題
　　
　　公司目前所處的這種困境,每位職員都是有目共睹的。目前這種困境的形成,必然可以在公司過去的經營管理活動中尋找出其原因。找出使公司陷入這種困境的根源，是使公司走出困境的首要問題。本人主要通過對××代表處存在問題的思考和總結，概括認為，公司目前存在問題主要有以下幾點：

　　一、體制混亂 
　　中國××國際信托投資公司自成立以來，至今資產規(guī)模已達160多億元人民幣，發(fā)展是極快的。在公司發(fā)展過程中，尤其是1992年和1993年的高潮期間，公司似乎一夜之間突然設立了許許多多的分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司。這些分支機構、子公司、控股參股公司等幾乎遍布大半個中國。然而，公司似乎又缺乏對這些不同機構、公司管理方式的系統思考，沒有理順總公司、分支機構、子公司、孫公司、控投公司、參股公司相互間的關系，同時也許是由于缺乏了解和信任的高素質人才，于是，在這些機構、公司設立起來以后，就出現了各不同機構、公司的領導相互兼任不同職務的混亂局面。如總公司的總經理兼子公司的董事長，總公司的副總經理兼子公司的總經理，總公司的總助兼代表處主任，代表處主任兼子公司的副總經理、孫公司的董事長或總經理，總公司的總經理、副總經理、代表處主任等又兼任各控股公司、參股公司的董事長、副董事長、總經理、副總經理等等職務�？偠�言之，從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務。這種一人同時身兼不同性質、不同機構、不同層次的數種職務的混亂現象是極不正常的，它為扯皮、推諉、不負責任提供了一種最佳的借口。由于一個人無論如何是不可能應付完其所掛全部職務應負責的全部工作，于是只有委托其他人全權代理，但對代理人又疏于管理、監(jiān)督，所以許多數百萬、數千萬甚至超億元人民幣的項目最后均以失敗而告終也就不足為怪了。

　　另外，公司雖設立了分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，更由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系更加混亂，最后往往導致孫公司的責任由子公司承擔，子公司、分支機構的責任由總公司承擔，甚至控股公司的責任也由總公司承擔的不良后果。

　　由于體制上的混亂，必然會導致決策混亂、領導不力、管理不善等惡果。

二、決策不科學

　　由于上述體制上的混亂狀況，使公司各分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司的決策沒有章法可依。上述體制，是一種典型的金字塔式的集權管理方式，它根本不能適應現代企業(yè)管理的要求。由于總公司的各位領導，往往身兼子公司、孫公司、控股公司數職，自然，各種不同機構、公司的決策權也往往集于一身。然而大量的經營活動往往又必須靠普通職員去操作，但普通職員甚至下屬公司、分支機構的領導都無權參與決策，也不用承擔決策錯誤的責任，這樣，就形成了決策的人不了解詳細情況，了解詳細情況并具體操作實施的人員又無權參與決策的怪狀。這種狀況是很難適應市場經濟要求的，同時也為一些思想不純、動機不良的職員提供了謀取個人私利的可乘之機。這種狀況下，決策者們雖然很忙，也很辛苦，卻往往無法得到滿意的回報。于是，也就有了"權力下放-收回-再下放-再收回"以及下級公司"早請示，晚匯報"，上級領導應付不完的批示等等怪狀。

三、領導不力

　　我們常說，現代企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，所以現代化企業(yè)必須要有高素質的人才。而對于一個企業(yè)來說，最關鍵的人才則是企業(yè)負責人。俗話說"兵熊熊一個，將熊熊一窩"也即這個道理。中國現代企業(yè)領導，不但要有非凡的才能，更必須有高度的事業(yè)心、責任心、正義感、是非觀，不能損人利已，損公肥私，以權謀私。只有這樣，才能擔負起領導的重任，才能贏得職員的尊敬，也才敢直面職員中存在的種種問題。 

　　目前，公司一些分支機構和子公司的負責人，一方面由于體制上的原因，其責權利不明確，因此決策不果斷，管理松馳，事業(yè)心不強，拍擔責任，抱著一種當一天和尚撞一天鐘的心態(tài)工作。另一方面，也許是個人能力問題，或者是自身存在的其他問題，因而缺乏主見，往往對職員中存在的一些問題熟視無睹，抱一種得過且過的態(tài)度，怕管事，怕得罪人。于是公司的電話有人亂打，交際應酬費有人亂花，車輛有人亂開。而對于工作，有人不負責任，有人馬馬虎虎，甚至有人從中謀取個人私利；于是該解聘的人員不解聘，該降職的也不降職，該處分的不處分，同時該表彰獎勵的也無人表彰獎勵，該升職的也得不到升職。一些領導還時時公然流露出自己也是替共產黨打工的消極心態(tài)。甚至有些職員在公司領工資而自己又開公司，干自己的私活，有些職員利用公司的電話收聽股票行情、信息炒股也無人干涉。這種狀況極大地挫傷了那些有責任心的職員的工作積極性，使一些真正的人才流失了出去，而一些無能平庸之輩卻悠然自得在公司混工資又無任何壓力。 

四、缺乏民主、監(jiān)督機制

　　公司分支機構、子公司的負責人，多是由總公司直接任命的，而分支機構、子公司的大多數職員，都是從各地招聘的。自然，公司的大多數職員要對分支機構、子公司領導負責，分支機構、子公司負責人則對總公司領導負責。這種單線式的聯系很容易使中間環(huán)節(jié)欺下瞞上而不被發(fā)覺。首先，一般職員無權參與公司重大事項的決策活動，一些重大決策主要由分支機構或子公司負責人決定或由他們報告總公司后決定，那么這些決策是否科學，是否符合公司經濟利益等，一般職員無權發(fā)表意見也無法監(jiān)督。其次，由于公司實行的是全員勞動合同制，職員的飯碗往往直接掌握在分支機構、子公司的負責人手中，所以一般職員對他們的任何所作所為不敢有任何非議，甚至發(fā)現其決策中的某些問題，也只能敢怒不敢言。如果個別負責人存在謀取私利等不法行為，部分職員也會上行下效。總公司領導到分支機構、子公司視察或處理某些問題時，往往是由分支機構、子公司負責人陪同在賓館、酒店渡過的，對于普通職員來說，一年難得見到總公司領導幾面，甚至連所在總公司的法定代表人也不認識，自然更談不上與領導有任何溝通了。這樣，一些分支機構、子公司領導有時大權獨攬，一手遮天，出現腐敗甚至經濟犯罪也就不足為怪了，而有時卻又不負責任，推諉扯皮，把球踢給總公司，自己保得高枕無憂。這種狀況，即使經濟形勢再好，誰又能保證必然取勝得好的經濟效益呢？ 五、職責不清，管理混亂

　　從總公司來說，過去曾設分支機構管理部門，最后又決定分設專業(yè)公司。設專業(yè)公司搞資產劃撥重組已作了大量

工作，現在又似乎不了了之。這都是在管理上缺乏明確且富有遠見的思路的一種表現。從××分公司的情況來看，過去投資房地產，卻沒有設立相應的房地產業(yè)務部門，結果各部門竟相購房、購地。而今市場變化，原所謂的發(fā)展部、金融部實際上已無所事事，卻仍予保留。公司自1994年以來面臨的大量工作是追債、訴訟活動，但公司不設相應的法律事務部卻設立了不倫不類的綜合事務部負責法律事務，并安排一位無處可安置的非法律專業(yè)的且不負責任的人任負責人。結果公司單訴訟律師費就已花費了數百萬元人民幣，其實這些費用卻并非非花不可的。

　　由于公司內部機構設置不合理，自然各部門、各職員的工作職責也就不甚清楚。于是就出現了一些人無所事事、一些事又無人問津、一些人越做事越多、一些人不做事老沒事做的奇怪現象。由于總公司體制上的混亂現象，一些分支機構、子公司負責人的職權、責任也不甚清楚，于是他們往往對職員承諾的獎勵不能兌現，甚至發(fā)了獎金又從工資中扣回，工作中到底什么該請示總公司，什么該由自己決策也都說不清楚。 

　　這種混亂不堪的狀況首先無法使職員做好自己的本職工作，其次也會嚴重挫傷職員的工作積極性，所以若想使公司在這種狀況下出效益，簡直是不可思議的。

六、漠視職員生活和精神面貌，企業(yè)缺乏凝聚力

　　中國××國際信托投資公司是一家全國性的大公司，作為公司的職員，本來是有一定的自豪感的。從工資水平及其他待遇來看，公司基本上都能嚴格地按照國家有關勞動法規(guī)辦理。這些都是其他非國有企業(yè)難以相比的。這對于吸引人才，穩(wěn)定職工隊伍具有一定的作用。 

　　然而遺憾的是，公司對一些職員尤其是外省籍單身職員的吃、住等基本生活問題卻未作妥善的安排。公司領導及部分職員居住高級公寓，里邊電話、沙發(fā)、彩電、冰箱、空調、錄像機、灶具等家用電器及日常生活用品一應俱全，出入有專車，生活上毫無后顧之憂。而公司的其他單身職員，公司僅為其提供一間偏避地方的空房而已，其他概不負責。這些單身職員如果自己配備各種電器及生活用品，成本很高且有許多不便。不配備的話，就得常年花高價在外買飯吃，并且業(yè)余時間也無法得以很好地休息。無形之中，公司部分人享有特殊化優(yōu)待，而其他人卻似乎低人一等。這樣職員中無形就劃分出三五九等，使一些職員的工作積極性大受挫拆，也使部分職員無法長期在公司干下去。 

　　由于公司沒有很好地從工作、生活上把職員組織起來，公司缺乏自己的企業(yè)文化、集體活動，職工也就缺乏相應的敬業(yè)精神。于是部分職員沉醉于打麻將、玩牌機等賭博活動，白天上班時論輸贏，或者下棋、玩電腦游戲，下班就開賭。

　　93年以來，由于經濟形勢變化等客觀原因，公司的經營狀況日益艱難，職工待遇也明顯下降，本來就使職員對公司的信心發(fā)生動搖，加之公司缺乏強有力的領導班子，沒有把職員很好地團結起來，于是一些工作能力較強的干部紛紛另謀出路，遠走高飛。這樣，幾年來，公司人員一直不很穩(wěn)定，不但影響了工作，也影響了其他職員的事業(yè)心、責任心和工作積極性。一些職員也因此產生短期行為，在工作中趁自己離開前能撈就撈，不惜損害公司利益，撈一把就走。部分職員甚至在工作中公然做一些損公肥私的勾當。這種狀況如果得不到扭轉，就不能不讓人為公司的前途擔憂。 

七、經營方針不明

　　××代表處在92、93年期間投資許多房地產項目，造成許多遺留問題。目前公司在解決這些問題的同時，也不能不考慮近期的主要任務和遠期的目標等問題。然而目前的××代表處似乎已被遺留問題搞得焦頭爛額，只顧發(fā)生什么問題解決什么問題，到什么時候說什么時候話，扮演了一?quot;維持會"的角色，似乎根本就沒有去想去考慮如何通過別的途徑去開展經營活動，去賺錢，靠什么項目、靠什么人才來扭虧為盈等問題。如果仍抱著這種沒有目標的"混"的態(tài)度，只能使公司在目前這種困境中越陷越深。即使將來經濟形勢好轉，公司也只能坐失良機。這樣，公司將永無翻身之日！
以上是中國××國際信托投資公司尤其是××分公司目標存在的主要問題。其中每一個問題幾乎都關系著公司的前途、命運。如不迅速妥善解決上述問題，那么公司的這種局面將很難扭轉。 公司現存問題的解決思路

　　針對公司現存的上述主要問題，我個人認為可采取以下幾種相應的措施，力爭使公司的面貌為之煥然一新。

一、調整、理順公司管理體制

　　中國××國際信托投資公司資產規(guī)模已達160多億元人民幣，公司職員人均占有的資產量也是非常驚人的。如果管理不當，其國有資產的流失也將是十分可怕的。作為國務院部屬的一家大型國有企業(yè)，中國××國際信托投資公司更應在國有資產的管理上棋高一著、領先一步。如何防止國有資產的流失，保障國有資產的保值增值，首先應在公司的管理體制中體現出來。

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　　按照上述思路，中國××國際信托投資公司作為一家擁有160多億元人民幣資產的大型國有企業(yè)，應該設立獨立的國有資產管理部門，該部門并應直屬公司董事會領導，對公司董事會負責。這樣，可使公司國有資產的所有權有明確化、具體化、人格化。這必將對于克服企業(yè)所有權人不明造成的種種弊端，對于防止國有資產的流失，保障國有資產的保值增值，對于加強企業(yè)經營者的責任感、事業(yè)心等具有極其重大的意義。國有資產管理部門主要負責企業(yè)國有資產的統計、登記、內部調撥、對外處分等管理責任，而不直接參與企業(yè)的經營活動。該部門應主要由一些懂審計、法律、經濟的人員構成，承擔保障國有資產保值增值的責任。該部門設立后，公司下設分支機構、子公司、孫公司、控投公司、參股公司的董事長、副董事長、董事及法定代表人只能由該部門的人員出任，公司其他領導及經營管理人員一律不得兼任涉及企業(yè)所有權的職務。這樣，從總公司到分支機構、子公司、參股公司等機構的總經理、副總經理等人員均只需負責公司的經營活動，其經營業(yè)績也主要以是否使國有資產保值增值來考察，一目了然。 

　　這樣的體制，才使企業(yè)的所有權與經營權實現真正的分離，對于防止國有資產流失，保障國有資產的保值增值，提高公司的經營水平，加強經營人員的責任，避免和防止揮霍和浪費，預防腐敗和經濟犯罪等，具有不可估量的意義。

二、加強企業(yè)領導力量

　　首先，要選拔一些真正具有豐富閱歷、社會經驗和領導才能的人擔任分支機構、子公司、參股公司的負責人。這是至關重要的。因為一個企業(yè)的興衰，其領導往往比職員更重要。一個企業(yè)，對企業(yè)領導來說，都希望自己的職員個個是真正的人才，而對企業(yè)中的人才來說，無疑更希望自己的領導是位真正的帥才。一個企業(yè)缺乏人才是不幸的，而沒有帥才更為不幸。人才只有在帥才的領導下才能發(fā)揮真正的作用。假如人才被庸才、奴才所領導

，那么人才不變成奴才也將變?yōu)橛共�！中國××國際信托投資公司各分支機構及子公司等往往掌握著公司數億乃至數十億元人民幣的資產，所以在選拔各分支機構及子公司領導問題上尤應慎重，絕不可草率行事，否則將會給公司造成無可挽回的損失。真正的人才如果缺乏伯樂慧眼識珠，是人才浪費，是不幸的；而如果一些假冒偽?quot;人才"又被假冒偽劣"伯樂"錯誤地當作真正的人才使用，占據了其不應占有的位置，則更是可悲的。前者只不過是人才個人的遺憾而已，而后者則完全可能毀了企業(yè)、毀了事業(yè)，是國家、集體乃至于民族的悲劇。上述道理，公司在選拔基層負責人時應有充分的考慮。
其次，要明確各分支機構、子公司、控股公司領導各自的權利和義務，明確他們的職責。公司的分支機構及子公司等，作為總公司的派出機構或下屬獨立法人企業(yè)，必然要相對獨當一面。作為這些機構的負責人，他們應有必要的經營自主權。對于在經營中取得較好效益的，公司應予重獎。對于一位掌握數億元人民幣的國有資產的企業(yè)負責人來說，如果他經營有方，能夠確保國有資產保值增值，那么獎勵其數十萬乃至數百萬元人民幣，應當是很正常的。同樣，如果該負責人不能使國有資產保值增值，而使資產大幅貶值或減值，那么則要根據具體情況分別追究其責任。公司應鼓勵公司職員在公司干事業(yè)，并把其事業(yè)與經濟利益密切地掛起鉤來，要讓職員光明正大地賺錢，嚴防任何人干損公肥私的勾當，發(fā)不義之財。明確了公司各級領導和職員的職責，并將其責任與經濟利益密切掛鉤，將會使公司的經營管理靈活機動許多，會使公司更加適應市場經濟的要求，也就不會存?quot;放權-收權-再放權-再收權"這樣的怪圈。

　　最后，要樹立領導的權威。俗話說："疑人不用，用人不疑"。明確了各分支機構及公司領導的職權，同時完善有關的監(jiān)督制約措施，就應放手讓他們去干。這樣，他們也才能夠真正地有所作為。這樣，他們也才可以迅速地在其職權范圍內作出一些決策，而不用任何事都"早請示、晚匯報"。這樣，領導才有威信，才有權威，企業(yè)才有凝聚力。另外，這些領導還須通過其個人的修養(yǎng)、品質、才能去贏得職員的尊敬，樹立其個人的威信。要明白，人格也是一種力量。領導有威望，有才能，才能吸引人才，留住人才為企業(yè)效力，也才能有效地防止公司職員揮霍、浪費、不負責任、損公肥私等行為。 　　如不加強各分支機構、子公司的領導力量，企業(yè)領導軟弱無力，缺乏主見，則會使真正的人才流失出去，個別品質不良的職員也會無所顧忌，損害公司利益。

三、建立科學的決策體系

　　各分支機構、子公司的決策分三個層次。一是由總公司決策的。主要包括分支機構、子公司的設立，撤并，負責人的任免，分支機構、子公司投資的超過其能力或資本而需總公司予以參與或支持的重大項目的決策，涉及重大國有資產的產權變更、資產處置等問題。二是應由分支機構、子公司自主決策的。主要包括公司的經營活動，日常管理活動，及總公司授權范圍內的其他決策事項等。三是分支機構、子公司領導的決策權，主要有工作的計劃、安排，各項工作的具體實施、落實，以及公司規(guī)定的其他事項。 　　在分清各層次的決策權限后，還應根據各決策層次的不同情況建立科學的決策程序或決策機構。如應由總公司決策的，應區(qū)分哪些情況應分別由哪些人、哪些部門分別決策。有的僅需公司董事會決策，有的需公司有關部門決策，有的權需公司領導決策。由分支機構、子公司自行決策的，就當集思廣益，在分支機構、子公司可設立相對穩(wěn)定的決策小組。該決策小組應由分支機構、子公司的領導和部分主要部門經理組成，使公司部分職員參與決策。各項重大決策一般應采用少數服從多數或報請總公司決定的方式決定，并應有紀錄，供公司對職員進行考核或選拔人才時參考。這樣，對于遏制濫用職權，防止腐化、浪費、讀職、損公肥私等行為定能發(fā)生重大作用。對于應由分支機構、子公司領導決策的，各領導應及時、果斷決策，勇于承擔責任，切實抓好自己份內的工作，不得有扯皮、推諉現象。 　　通過上述措施，改變過去那種金字塔式的集權決策方式為一種層次分明，職責分明的分權式決策方式，提高了決策的科學性、透明度，就可以避免那種錯用一人就可能一下子將公司搞垮，給公司造成不可挽回的損失的局面，將會使公司相對比較平衡地發(fā)展。 四、吸引人才，尊重人才，重用人才，留住人才

　　中國××國際信托投資公司，作為一家非銀行金融單位性質的企業(yè)，所從事的是一種高投入，高風險的事業(yè)，因此更需高素質的人才。中國××國際信托投資公司，目前已擁有160多億元的資產，擁有數十家國內外分支機構或子公司，公司在國內外也已擁有相當高的知名度。所以，以××公司目前的這種影響和待遇，應當對各地各類人才是有一定的吸引力的。為此，以公司目前的這種規(guī)模，公司應設人才資源部，負責常年向全國各地招聘各類人才，建立自己的人才庫，考核、錄用、選拔、推薦各類合適的人才，掌握、了解公司的人才狀況，建立人才檔案等等。通過該部門卓有成效的工作，公司不僅要把各類優(yōu)秀人才吸引過來，挽留下來，還要使之得到最佳的運用和發(fā)揮。同時，也要把各種不合格的所?quot;人才"識別出來并清除出去。要建立起一套科學的用人制度，使優(yōu)秀人才脫穎而出，防止任人唯親或憑個人感覺用人的隨意現象。公司不能因經濟低潮而忽視人才的選拔及對職員的考核、獎懲等。在此形勢下，公司更應重視人才，使庸者下，能者上。否則，經濟愈低潮，人才愈流失，公司的狀況愈無法好轉，形成惡性循環(huán)。尤其要講究在某種特定的階段或時期，公司應特別重用某種特定的人才，有針對性地解決公司存在的特定問題。 

　　其次，公司還應關心職員生活，改善職員待遇，調動、提高職員的工作積極性。公司要設法為職員、尤其是駐外機構的外省籍人才，提供必要的食宿條件，為他們營造一個良好、健康的生活環(huán)境。公司還應重視企業(yè)的文化建設，使職員有一種集體的榮譽感。如果職員天天為吃飯、睡覺煩惱，或天天沉醉于玩麻將、玩牌機賭博，他們沒有健康、正常的生活，就不會有健康、正常的心理。沒有健康、正常的心理，公司又怎能奢望這些職員以無私奉獻的敬業(yè)精神踏踏實實地工作呢？如果企業(yè)給職員連基本的食宿問題都解決不好，又怎能說明企業(yè)需要職員長期穩(wěn)定地為公司效力，職員又怎能安心本職工作而不見異思遷呢？有些職員背井離鄉(xiāng)來公司工作已數年了，但由于公司不能為他們解決基本的食宿問題，就會使他們時時有一種寄人籬下的感覺，他們很難把自己歸入公司這個集體之中，這樣的職員怎么能不為自已的前途擔憂而一心一意地干好工作呢？這種狀況不改變，公司即將面臨的將不僅僅是資金缺乏，同時還將面臨人才缺乏的困境。 

　　公司應設法把職員個人的事業(yè)、利益與公司整體的事業(yè)、利益有機地結合起來，鼓勵職員在為公司工作中成就個人的事業(yè)。通過完善分配、獎勵、晉級等機制，要讓公司職員覺得在公司內也有奔頭，使職員能明確看到或預測到自己努力工作做出成績后的前途。這樣，公司內成就了個人事業(yè)的職員越多，公司整體的事業(yè)也必將越興旺！ 

　　最后，公司的人事管理至少應延伸到各分支機構、子公司部門經理一級。這樣將使公司發(fā)現人才、選拔人才的范圍更加廣泛，公司應對各地人才一視同仁，唯才是

舉，而不應區(qū)分什么總部委派的，當地招聘的等等，公司應設法使人才成為公司的一項重要資本。

五、建立民主、監(jiān)督機制

　　公司在招聘員工時應從嚴掌握，力爭把真正有真才實學的人才吸引到公司來。對于已招聘進入公司的職員，公司應充分尊重他們，使他們樹立主人翁的責任感。各分支機構、分公司負責人雖有權決定下屬員工的聘用、辭退、晉升、處分，但在對待一些業(yè)務骨干或專門人才的處分、辭退等問題上，必須有一定的制約措施。否則，職員就可能變成這些負責人的附庸，只會惟命是從，而這些負責人大權獨攬，聽不到職員的不同意見，是不利于公司的發(fā)展的。 

　　建立民主、監(jiān)督體制，首先要明確公司領導、各分支機構、子公司及職員各自的權利義務，明確各自的職責，并使部分職員參與決策。其次對各分支機構、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等最好征求、聽取其下一級職員的意見。再次總公司的人事管理應延伸到各分支機構、子公司，變單線式聯系為復線式聯系，使各分支機構、子公司的職員也有機會向上級陳述自己的意見，表達自己的看法。最后，總公司的領導也不妨抽出適當的時間以適當的方式同普通職員有所接觸，傾聽、了解他們的意見，避免官僚主義作風。 

　　公司民主、監(jiān)督體制的完善，必將對于選拔優(yōu)秀人才，提高職員的工作積極性和事業(yè)心、責任心、制約腐敗現象和防止發(fā)生經濟犯罪具有重要意義。

六、調整公司內部機構，明確職責，進一步完善公司內部各項管理制度 

　　所謂企業(yè)管理，通俗地講，就是對企業(yè)內部人、財、物、責、權、利進行適當地排列組合，通過合法有效的經營活動，使企業(yè)產生最大的經濟效益。如果對企業(yè)的人、財、物、責、權、利的排列組合不當，就很難說該企業(yè)管理得當。這樣不僅不能產生最大的經濟效益，相反地還會產生負效應。

　　所謂對企業(yè)人、財、物、責、權、利的排列組合，簡單地說，就是在企業(yè)內部設置什么樣的部門或機構，安排什么樣的人員，從事哪方面的工作，這些部門和職員該擁有什么樣的權力，承擔什么樣的義務等問題。要使企業(yè)產生最佳經濟效益，企業(yè)的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩(wěn)定。 

　　針對總公司目前的情況，總公司的機構設置宜首先設資產管理、財務管理、人事管理、行政管理等部門，其次根據公司的營業(yè)范圍和經營狀況設相應的業(yè)務部門。資產管理部門負責全公司及各分支機構、子公司、控股公司、參股公司的資產統計、審核、調撥、調配等，以確保國有資產的保值增值為己任。人事管理部門負責公司較高級職員的聘任、考核、獎懲、舉薦及工資、福利等方面的事務，保證向公司各部門配置合適的人才，使各路精英人才在公司英雄有用武之地。財務管理、行政管理部門，其職責同目前的基本不變。 

　　其次，總公司還應明確總公司與各分支機構、子公司、控股、參股公司、孫公司等職責及相互關系，分支機構就按分支機構的規(guī)章辦理，子公司、控股公司、參股公司、孫公司均分別按其各自的規(guī)章辦理，職責分清，財務分清，資產分清，人員分清，嚴格按照《公司法》、《企業(yè)法》有關法律法規(guī)辦事，各自分別承擔各自的經濟責任。該破產就依法破產。對于經營人員，是誰的責任就追究誰的責任，是誰的貢獻就表彰獎勵誰的貢獻，獎罰分明。象過去那種到處鋪攤子，設分支機構或子公司、孫公司，最后有關經辦人員一拍屁股溜走，這些攤子又不得不撤銷，并導致子公司要為孫公司承擔經濟責任，總公司為子公司、分支機構承擔經濟責任的情況是不應該再發(fā)生了。否則，縱使再有160億元人民幣資本，也是經不起折騰幾下的。

　　就子公司、分支機構來說，應根據形勢變化及工作需要及時調整內部機構和人員。如××分公司，在面臨許多訴訟時，可及時設立法律事務部（或者由總公司設立法律事務部），招聘數名法律專業(yè)人員或專職律師，專門負責公司對外的各項訴訟活動。這樣公司可節(jié)約相當多的律師費，而且公司內部的法律人員也比外聘律師更負責任，何樂而不為呢？象如今花數萬數十萬聘請一名律師辦理一件訴訟有人決策，而對公司內部的法律專業(yè)人員辦理大量訴訟及其他大量法律事務，獎勵其數千元的事卻無人敢作主，這實在是現代企業(yè)管理的笑話！另外，目前房地產業(yè)處于低谷，公司應拓展思路，積極開拓新的經濟領域，以設法彌補房地產業(yè)下滑帶來的損失，否則，只能在這種困境中越陷越深。

　　最后，公司的費用開支也有極大的潛力可挖。如電話費、汽油費、旅差費、辦公費尤其是交際應酬費，這些方面如控制更嚴格一些，節(jié)約出一些費用并適當改善職員的待遇，那么即使職員不能再那么"慷國家之?quot;了，但大家也會理解和接受的。另外，根據經濟形勢的變化，公司也應及時調整人員，要不斷吸收急需的專業(yè)人才，同時及時辭退那些經過考核沒有發(fā)展前途或品質不良、無所事事的人員，以減少浪費，避免影響其他職員的工作情緒。

七、明確經營方針

　　作為公司的經營管理人員，時刻都必須思考著，如何利用自己掌握的國有資產，去創(chuàng)造價值，創(chuàng)造效益，取得利潤，以達到使國有資產保值增值的目的。即使暫時不能達到這一目的，也必須為此而準備，向此方向而努力。如果公司上下都抱著這種態(tài)度去工作，那么公司就有希望，就有機會。否則，環(huán)顧公司左右，找不著一個賺錢的項目，賺錢的部門，賺錢的人才，那么即使機會走到門口，也會錯過的。

　　以上是對××公司目前存在問題的一些看法和思考，供參考。由于作者僅是一名普通職員，無法對全公司作全盤的考察和研究，主要針對××公司目前的狀況并由此引申其他，故也許有失偏頗，望予理解。

　　雖然本文僅是對某國有企業(yè)的剖析，但其所反映出的問題在當前國有企業(yè)中尤其是具有一定規(guī)模的大型國企中具有一定的普遍性。各國有企業(yè)都或多或少地存在著類似的問題。因此，希望各國有企業(yè)的管理者們能夠總結經驗，及時改善管理方式，促進國有企業(yè)的發(fā)展。