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唐駿招聘大學生背后
（作者系上海盛大網絡發(fā)展有限公司總裁，微軟（中國）有限公司終身榮譽總裁）
最近一些同行、業(yè)內記者經常會問起我，全球性公司的中國區(qū)公司（下文簡稱中國區(qū)）在全球公司中該如何定位？中國區(qū)應該和公司總部保持一種什么樣的關系？這是緣于近期一些跨國公司的新聞事件的思考。有人認為這是一些新的問題和現(xiàn)象，其實不然，當全球性公司進入中國的第一天開始這些問題就已然存在了……
中國通的痛
當年我在微軟總部擔任Windows NT的亞太區(qū)經理的時候，遇到了同樣的問題和挑戰(zhàn)。
自認為是一個中國通的我，也經常會和中國區(qū)的Windows NT的產品經理產生很大的分歧。在一次定期的Windows NT中文版產品準備會議上，總部和中國區(qū)產生了很大的意見分歧。出于對技術完美的追求，總部方希望，寧可把發(fā)布時間延后也要盡可能地保證把產品的功能做得完善；而中國區(qū)則認為，目前的功能對用戶來說已經很多，要的不是功能，而是把主要功能進一步完善，保持產品的穩(wěn)定性，更重要的是產品的發(fā)布時間。這是一個很難平衡的矛盾，最后我代表總部方決定：“微軟是一家以產品主導的公司，我們一定要給用戶提供功能齊全的產品，發(fā)布時間可以推遲但功能一個不能少。”當時我堅信自己做出了一個聽上去很有道理，符合公司理念，并對用戶負責的決定……
其實最后我發(fā)現(xiàn)我并不是一個了解中國市場的中國通，當然比起那些只在中國工作過幾年，或者到中國出差、旅游過幾次，甚至只看過一些有關中國的書籍、報道、電影的那些中國通來說還是通了很多。國外的人對中國的文化歷史可能有些了解，但對中國的市場、客戶、商業(yè)規(guī)則等的了解則實在太少，在這樣的了解基礎之上對中國區(qū)業(yè)務所做出的判斷決策更應該叫推斷決策，是在缺乏充分全面的信息情況下所做出的決策。
三年后我回到了上海，全面負責創(chuàng)建上海全球技術中心，當時我對總部的就職宣言就是要建成一個完全的微軟文化、微軟管理體系及管理模式的微軟分公司，這也是我對新員工的承諾。對于我這個管理者來說，運作如我承諾這般的分公司最容易，因為我已經了解并習慣了這樣的模式；也最保險，因為這是微軟的模式。但是慢慢地，我發(fā)現(xiàn)在實際的管理過程中，出現(xiàn)了很多中國特色的問題，小到給員工提供午餐的福利，大到中國大客戶希望上門服務的業(yè)務范圍的問題。如果是依然沿襲美國微軟的一套模式，員工也許會覺得沒有得到公司的關愛，業(yè)務也會受到很大的沖擊。當我把這些大小問題和總部溝通的時候，得到的回復更多的是不理解、不批準等。確實，要改變微軟公司的一個決定，沒有那么簡單，甚至到了不可能的地步，但是我身在中國又不能不去改變它們，因為這直接關系到我們的業(yè)務。
（接下來更精彩——下文中將穿插“唐駿經典的面試命題的“芝麻開門”解碼語”，不可不看的微軟面試命題解碼語�。。。�
二次“革命”史
碰到的交流溝通的瓶頸，如何繞過它但又不至于違反公司的體系？很難，很難！很多人也許會按照總部的指示，放棄一些本來可以為公司帶來更多價值的新的模式或新的想法，明哲保身，這是可以理解的。而我沒有，我堅信這些新模式對公司是有利的。由于我在總部的工作經歷，總部不反對我做小范圍的探索性試驗。我開始對20個用戶進行了上門服務，有些還收取了一定的上門服務費；3個月后，20個受過上門服務的用戶滿意度在98％，而相比之下，其他的滿意度是在83％。由于我們的上門服務質量，用戶愿意支付服務費，基本上和成本持平。三個月后當我把這個結果再一次呈報給微軟總部的高層時，除了聽到的一片贊揚聲之外，還有就是要求微軟其他的國家也開始嘗試這樣的服務模式。
當別的國家開始嘗試我提出的服務模式的時候，我系統(tǒng)化地提出了一個計劃，即把服務費直接加到產品中去然后提供上門服務的“護航計劃”。這個計劃是我在對中國的用戶進行廣泛地調研之后推出的一項針對企業(yè)客戶的銷售服務計劃。實踐證明，這個計劃不僅為微軟創(chuàng)造收入，更重要的是讓客戶真正地對微軟的產品滿意，并且可以充分發(fā)揮微軟產品的功能（雖然我已經離開了微軟，但是微軟的全球高級副總裁告訴我這個“中國護航計劃”已經成為全球的“護航計劃”了，雖然這個全球計劃的名字并沒有用“護航”兩個字）。
在擔任微軟中國總裁的時候，我提出了招聘優(yōu)秀的、沒有經驗的應屆大學畢業(yè)生進入公司的市場及銷售部門的“大學生校園計劃”。這樣大膽的設想在微軟歷史上是沒有的，當時我招聘了15個應屆大學畢業(yè)生開始我的“試驗”。
在微軟所有的一切都是很透明的。不像上次的實驗可以在三個月內完成，等總部知道的時候已經有結果了，校園計劃的嘗試很快就被總部發(fā)現(xiàn)，并將之定性為是一個“不懂銷售市場的一種錯誤嘗試”。我感覺到了委屈，事實上，在我這樣的嘗試背后有一整套的“師傅徒弟計劃”在支撐。不過當時結果未出，我只能承認這個計劃確實有些不妥之處（世界上沒有完美的，我在心里想，承認這些并不過分）。
時間還是證明了一切，可能是我們招聘得好（當時我設計了一套面向大學生的特別招聘題，專門考察應聘者分析問題、解決問題的能力及創(chuàng)意等），可能是我招聘的15位大學生知道了我受的委屈而更加努力的緣故，一年以后他們的銷售業(yè)績最后成為了公司財政年度的一個亮點；除業(yè)績外，他們對公司的忠誠度和滿意度很高。
令我覺得欣慰的是，在我離開微軟以后，曾經指出我考慮不周的（我要是他，也許會更嚴格地批評的）微軟CEO鮑爾默告訴我，我在微軟中國提出的“大學生校園計劃”已經成為微軟全球的一個計劃，每一個微軟分公司必須嚴格按比例招聘大學應屆畢業(yè)生去做市場銷售。聽了這些，我最應該感謝那15個微軟全球的第一批大學生，讓我離開微軟以后還能笑談過去的委屈——你們是最好的大學生！
進化三段論
中國區(qū)是總部的一個子公司，在全面貫徹執(zhí)行公司的文化、理念、管理、商業(yè)模式的前提之下，應該更多的把中國的國情，特色加入到管理中，我認為這個過程應分為三階段：
第一階段：全面照搬型�？偛康娜魏卫砟睢⒛Ｊ降热嬖谥袊鴧^(qū)執(zhí)行，這些理念、模式、制度是經過全面考核并考慮到國外公司的特點的，安全系數(shù)高，總部放心。對本地管理者而言執(zhí)行簡單，管理容易。
第二階段：本地優(yōu)化型。在總部的理念、模式、制度的基礎之上，加上中國的特色，制定出中國區(qū)本地化的制度、模式，這是國外企業(yè)在中國長久發(fā)展一種最佳途徑。這一模型則以本地管理者非常了解中國的國情、市場、客戶特點為前提。
第三階段：突破創(chuàng)新型。在外企工作過的人都知道，由于中國的國情，例如市場人員眾多等因素，任何一個計劃只要在中國有效，在世界任何一個國家和地區(qū)都可以大有作為。如果中國區(qū)能有一些創(chuàng)新，這將對整個全球公司會有一個很大的幫助。
由于總部對中國區(qū)的了解往往只是通過郵件進行溝通，很難能全面地了解。中國區(qū)的管理層應該更多地加強和總部的溝通，一種簡單的方式就是：不斷地讓總部的高層來中國進行訪問，讓他們了解中國的市場、客戶和員工，這樣他們會對那些中國本土化的模式慢慢地接受，進而慢慢地支持。
溝通是根本！好的溝通帶來理解，支持，贊揚！
（作者系上海盛大網絡發(fā)展有限公司總裁，微軟（中國）有限公司終身榮譽總裁，文中標題為編者所加）
當年，對于那些試圖叩開微軟中國大門的人而言，最關鍵的是能否找出應對唐駿經典的面試命題的“芝麻開門”解碼語：
1.某手機廠家由于設計失誤，有可能造成電池壽命比原來設計的壽命短一半（不是沖放電時間），解決方案就是免費更換電池或給50元購買該廠家新手機的折換券。請給所有已購買的用戶寫信告訴解決方案。
2.一高層領導在參觀某博物館時，向博物館館員小王要了一塊明代的城磚作為紀念，按國家規(guī)定，任何人不得將博物館收藏品變?yōu)樗接�。博物館館長需要如何寫信給這位領導，將城磚取回。
3.營業(yè)員王小姐由于工作失誤，將2萬元的筆記本電腦以1.2萬元錯賣給李先生，王小姐的經理怎么寫信給李先生試圖將錢要回來？
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