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一個從不對下屬發(fā)火的校長
江蘇省翔宇教育集團(tuán)總校長、翔宇教育集團(tuán)寶應(yīng)中學(xué)校長盧志文,以始終不對下屬發(fā)火深得教職工的擁戴。他平和的內(nèi)心外化出來的形態(tài)是微笑與從容,對上級、對朋友如是,對下級亦不例外。發(fā)火探因:源頭多在校長身上
當(dāng)記者問及何以不對下屬發(fā)火時,盧志文說,冷靜地對發(fā)火的原因進(jìn)行探究,就會發(fā)現(xiàn)源頭多在校長身上。而校長的暴跳如雷與大光其火,傷及的不僅是下屬的感情,損害的還有校長的人格與聲譽(yù)。他認(rèn)為,要么由于校長的治校方略錯位,下屬方向不明,猶如沒頭蒼蠅般亂飛亂撞,以致工作無序,出現(xiàn)錯誤;要么校長凡事“一把抓”,事事自己說了算,下屬唯唯諾諾,唯命是從,做起事來束手束腳,遇到難題必然無所適從;要么校長平時做甩手掌柜,疏于管理,下屬不知辦事規(guī)范和要求,校長遇事突然“抓一把”,必然驢唇不對馬嘴;要么下屬的觀點(diǎn)正確、思維新穎,只是由于角色地位的不同,使得下屬不能很好地表達(dá)自己的意見和申明自己的主張。
所以,在發(fā)現(xiàn)自己的下屬出現(xiàn)錯誤時,盧志文的第一反應(yīng)就是內(nèi)在的省察,自上而下地尋找問題,進(jìn)而明確解決問題的策略與方法。這樣一來,非但火沒有了,還會把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題看成是組織成長和塑造部下的一種樂趣。
即使問題出在下屬身上,盧志文也會采取寬容大度的態(tài)度。他認(rèn)為,每個人都是在犯錯誤和解決問題的過程中成長起來的。當(dāng)下屬犯了錯誤時,最好的方法就是心平氣和地與之共同分析出錯的根源所在,理清紛亂的思路,點(diǎn)示前行的方向。同時,校長還要勇于負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,讓寬容與理解之光照亮下屬繼續(xù)前進(jìn)的希望之道,而不是在其內(nèi)疚之心里火上加油。
應(yīng)對策略:握劍在手懸而不用
作為校長,盧志文還積極地采取相應(yīng)措施,減少下屬犯錯的次數(shù)。他認(rèn)為,這才是斬斷發(fā)火之源的溫馨之劍。他的方法主要有三:
——人盡其位。把合適的人放在合適的崗位讓其做合適的事,這是盧志文的聰明之處。他總是在選人上費(fèi)盡心機(jī),為某一位置尋得一個最佳的人選,或“三顧茅廬”似的追蹤尋找,或“為伊消得人憔悴”般的耐心培養(yǎng)指導(dǎo)。同時,選人也包括人的組合,“人事相適,同頻共振”是其選人的高明之處。盧志文非常善于把不同類型、不同特點(diǎn)和能力的人組合在一起,讓優(yōu)化組合生發(fā)出優(yōu)化的效果。實(shí)踐證明,人選方面出現(xiàn)問題,錯誤也就會接二連三地出現(xiàn)。
——授之以漁。布置任務(wù),安排工作,這是所有校長都可為之的事情。但是下屬在執(zhí)行校長決定的時候,是不是也將校長的管理方法同時接受下來,就要另當(dāng)別論了。盧志文是“授之以漁”的高手。他認(rèn)為,布置任務(wù)是工作的必需,也是訓(xùn)練下屬能力的一種載體,他的管理方法都是在工作流程中不經(jīng)意間向下屬傳達(dá),并為他們所接受和掌握的。
——“懸劍”不用。盧志文形象地將校長比喻為“懸劍”、“舞劍”和“用劍”三種不同的類型。他說自己是一把“懸劍”,懸而不用,正如“不戰(zhàn)而屈人之兵”一樣,是管理上的上上之策;“舞劍”以警人雖然有威懾之力,但在被管理者的心理層面卻投下了驚恐的陰影;“用劍”的結(jié)果是校長與被“斬”者成為勢不兩立的“敵人”。
盧志文認(rèn)為,為了握劍在手懸而不用,校長就要像車胎一樣能“受得了氣”,像鬧鐘那樣“通過敲打自己去警示別人”。
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