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完善人力資源配置 深化分配保障改革
完善人力資源配置 深化分配保障改革隨著我國社會(huì)生產(chǎn)力的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)飛速增長，特別是用人社會(huì)化，分配市場(chǎng)化的機(jī)制，對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，也給深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響的人事分配帶來了巨大的沖擊。豐電公司的發(fā)展需要高素質(zhì)的人才，要吸引、留住高素質(zhì)的人才，就要提供良好的培育、發(fā)展環(huán)境。為了進(jìn)一步優(yōu)化公司人力資源配置，挖掘、培育優(yōu)秀人才，公司于年初成立了集人事、分配、保障、培訓(xùn)為一體的人力資源部，并對(duì)公司現(xiàn)有的人事分配體制進(jìn)行了一系列大膽的、切實(shí)可行、行之有效的改革探索。
眾所周知，一個(gè)企業(yè)的成與敗、繁榮與衰退，無不與“人”有關(guān)，“辦企業(yè)就是辦人”。但是，如何看待“人”、保護(hù)“人”、管理“人”、開發(fā)“人”，隨著市場(chǎng)競爭的日益激烈，就顯得愈加重要了。豐電公司雖然是按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的發(fā)電企業(yè)，但受到原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制人事分配體制的制約，人員增長過快，但隨著豐源公司的整體剝離，為公司向現(xiàn)代化一流企業(yè)邁進(jìn)創(chuàng)造了良好的契機(jī)，為公司實(shí)行科學(xué)化用人和分配提供了可能……“思路決定出路”。
一、以一流標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，制定科學(xué)的定編定員方案
定編定員是企業(yè)人事管理的重要基礎(chǔ)工作，為了能夠達(dá)到精簡與效能的最佳結(jié)合，我們對(duì)創(chuàng)一流的定員要求和公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際的人力資源配置需要進(jìn)行分析比較，按照公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、以科學(xué)的勞動(dòng)定額方法評(píng)估各崗位的工作量，對(duì)各崗位的崗位職責(zé)進(jìn)行量化分析，按照管理、運(yùn)行和檢修的崗位性質(zhì)區(qū)別對(duì)待，找出共性、突出個(gè)性，確定了較為科學(xué)合理的定員職數(shù)，制定了人員比例合理，崗位職責(zé)明晰、效能兼顧統(tǒng)一的科學(xué)的定編定員方案，為全員競爭上崗創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。
二、以現(xiàn)代人力資源管理思路為指導(dǎo)思想、選拔專能人才
公司素來以選拔人才不拘一格著稱，而本年度公司全員競爭上崗在江西省電力系統(tǒng)中又是一大創(chuàng)舉。面對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，及時(shí)調(diào)整思路，首先著重于傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在招聘工作中職責(zé)分工的區(qū)分，摒棄傳統(tǒng)人事管理中人事部門在招聘錄用工作占主導(dǎo)地位的陳舊觀念，而將用人部門提高到新的高度，以用人部門為主，人力資源部起著組織和服務(wù)的職能。為此，在和用人部門充分討論協(xié)商后，根據(jù)最新定員方案，制定了筆試與面試相結(jié)合的競爭上崗招聘計(jì)劃。
編寫招聘公告。明確招聘職位、招聘條件、招聘方式和待遇要求等，使員工對(duì)招聘工作的程序一目了然，對(duì)崗位的條件、要求進(jìn)行自我對(duì)照，做到心中有數(shù)，合理進(jìn)行崗位應(yīng)聘，有效地避免了盲目跟從情況的發(fā)生。
同時(shí)按照招聘條件嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)照個(gè)人材料，對(duì)參聘人員進(jìn)行初步篩選，符合應(yīng)聘條件人員才能進(jìn)入筆試和面試的選聘。
嚴(yán)格按照參聘員工的筆試和面試成績進(jìn)行人員甑選工作，以“能者上、平者讓、庸者下”為指導(dǎo)思想，從公司大局出發(fā)，不徇個(gè)人私利，不講關(guān)系情面，達(dá)不到要求的就下，考績達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的就上。在此次招聘工作中，有7人轉(zhuǎn)崗競聘上崗，37名專能人才應(yīng)聘上崗，6人考績不良，退回勞務(wù)市場(chǎng)下崗。通過此次競爭上崗，優(yōu)化了公司人員結(jié)構(gòu)配置，提高了員工的整體素質(zhì)，達(dá)到了效能的最佳結(jié)合。
三、堅(jiān)持以崗定薪、推行談判工資制
薪資分配作為一個(gè)熱點(diǎn)問題是人們最為關(guān)切、議論最多的部分，因此也常常是最受重視的部分，良好的分配運(yùn)行機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)勞動(dòng)效益，促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。但有些員工，對(duì)薪資分配的認(rèn)識(shí)存在著誤區(qū)，對(duì)薪資的功能理解過于偏頗，只注意到工資的保障功能，而忽視了工資的激勵(lì)職能；在分配上嚴(yán)重的平均主義傾向已是不爭的事實(shí)，按貢獻(xiàn)分配在某種意義上說只是一句空話，違背了勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律，不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。
談判工資作為新鮮事物，賦予了它新的時(shí)代意義。談判工資是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，對(duì)員工的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行合理搭配，通過勞動(dòng)者和用工方商談的形式，確定員工完成崗位職責(zé)工作所應(yīng)付的報(bào)酬的一種分配方式。談判工資制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，隨著市場(chǎng)化就業(yè)機(jī)制的建立，勞動(dòng)力市場(chǎng)的規(guī)范，工資分配市場(chǎng)化也是必然趨勢(shì)。勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)格發(fā)揮著信號(hào)的功能，作為一只強(qiáng)有力的“杠桿”規(guī)范著企業(yè)與員工之間的關(guān)于工資報(bào)酬的協(xié)商行為，豐電公司的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格孕育而生。
豐電勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格有別于電力系統(tǒng)工資水平，原有電力系統(tǒng)的分配模式已遠(yuǎn)落后于時(shí)代的步伐，平均主義較為嚴(yán)重，不利于體現(xiàn)按責(zé)任、按貢獻(xiàn)分配的原則。同時(shí)它也有別于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，分配的差距過大和收入的保障程度是兩者的主要區(qū)別點(diǎn)。“欲速則不達(dá)”，考慮到公司員工的接受程度，我們堅(jiān)持以崗定責(zé)、以責(zé)定薪的方針，按照管理、運(yùn)行和檢修崗位性質(zhì)劃分崗位層次，參考外部市場(chǎng)三種勞動(dòng)力價(jià)格水平制定崗位薪資差別程度，同時(shí)以電力系統(tǒng)收入水平確定崗位薪資水平，建立一套以市場(chǎng)為導(dǎo)向的豐電公司勞動(dòng)力內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格層次，既打破了平均主義，又兼顧了公平。
具體到每個(gè)員工的工資待遇，首先以崗位定基準(zhǔn)報(bào)酬，按照員工的德、能、勤、績進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，以員工的學(xué)歷、職稱、從事專業(yè)年限、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、管理水平、分析解決問題能力和協(xié)調(diào)協(xié)作風(fēng)格等付酬因素進(jìn)行定項(xiàng)、定量分析，同時(shí)進(jìn)一步淡化工資結(jié)構(gòu)，順應(yīng)福利貨幣化的趨勢(shì)，將福利費(fèi)、誤餐費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)全部或部分核入員工待遇中，又與員工就待遇合理問題在工會(huì)組織的監(jiān)督下，進(jìn)行面對(duì)面地進(jìn)行交流。員工可以根據(jù)自身能力提出自己的要求，而公司則按照崗位性質(zhì)和員工的個(gè)人綜合素質(zhì)劃定范圍界限，雙方友好商談，求同存異，有效地避免了雙方主觀因素的泛濫。
談判工資的實(shí)行在員工當(dāng)中掀起不小的波動(dòng)，不少員工以為待遇談了多少，一年下來就該發(fā)多少，不想多拿，但也不能少拿，思想觀念沒有及時(shí)跟上工資改革的步伐。談判工資是一個(gè)計(jì)劃工資的概念，只是一個(gè)指導(dǎo)數(shù)，并不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)，因此，要加以正確引導(dǎo)。
四、與經(jīng)營管理考核掛鉤的薪資發(fā)放機(jī)制
在我國市場(chǎng)化轉(zhuǎn)軌過程中，國有企業(yè)擁有非國有企業(yè)更豐富的人財(cái)物資源，還有政府的鼎力支持，但經(jīng)濟(jì)效益就是比不上非國有企業(yè)，其主要原因之一就是國有企業(yè)員工的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來。因此，在實(shí)行談判工資制伊始，就明確了談判工資是和公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況掛鉤。充分發(fā)揮分配的激勵(lì)、杠桿作用。今年公司分配總的原則是若全年發(fā)電量達(dá)不到31億，整體工資收入水平就要比去年低；若達(dá)到了31億的上網(wǎng)電量，就可以比去年略高一些；若達(dá)到了33億發(fā)電量，就可以比去年高10%---20%.要大力宣傳并促進(jìn)形成個(gè)人分配與企業(yè)總體效益緊密掛鉤的氛圍和意識(shí)，使大家都認(rèn)識(shí)到整個(gè)工作、自身工作沒上去，待遇就上不去。因此，公司的發(fā)電量、經(jīng)濟(jì)效益決定著員工的切身利益，反過來，員工的努力程度也影響著公司的經(jīng)濟(jì)效益，兩者相輔相成，因此每一個(gè)豐電員工都必須樹立起憂患意識(shí)，在自己的崗位上為公司效益的增長作出貢獻(xiàn)。
為了更好地貫徹按勞、按貢獻(xiàn)分配，對(duì)工資的發(fā)放采用月、季、年相結(jié)合的三時(shí)段發(fā)放方式，其中月度發(fā)放薪資的80％，季度發(fā)放薪資的10％，年終發(fā)放剩余的10％。在月度發(fā)放部分中，固定部分占40％左右，活的部分占60％左右，固定部分按照員工所在的崗位，按照勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度進(jìn)行合理測(cè)評(píng)、確定基數(shù)，作為職工的基本生活保障；而活的部分則按照員工的月度工作表現(xiàn)和經(jīng)營考核指標(biāo)掛鉤，工作積極、表現(xiàn)好的員工可以多拿，而不思進(jìn)取、吊兒郎當(dāng)?shù)�，則有可能顆粒無收。結(jié)算中心將根據(jù)部門考核情況，每月將員工個(gè)人扣款情況及時(shí)通知本人，便于監(jiān)督。季度部分是以季獎(jiǎng)的形式進(jìn)行模糊發(fā)放，與季度工作、經(jīng)營考核指標(biāo)及所在管理費(fèi)用使用情況掛鉤，由分管領(lǐng)導(dǎo)和部經(jīng)理掌握發(fā)放。年度部分則是根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況，由主管領(lǐng)導(dǎo)按照部門年度工作表現(xiàn)和掛鉤指標(biāo)完成情況平衡掌握，再由分管領(lǐng)導(dǎo)和部經(jīng)理模糊發(fā)放。
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